银行分行网点转型.docVIP

ⅩⅩ银行新疆分行网点转型 第二章网点现状及转型必要性分析 2.1网点现状 2.1.1网点变迁 1984年中国ⅩⅩ银行正式成立，原由人民银行办理的ⅩⅩ信贷和储蓄业务 由其承接，自此，中国农业银行?中国银行和中国人民建设银行并称国有“四大” 专业银行?成立之初ⅩⅩ银行全国拥有机构1.9万家?之后为适应国民经济快速 发展对银行服务的需要，ⅩⅩ银行网点规模不断扩增，到1993年末，境内机构 已达3.4万家，1997年最高峰时更达到4.2万家?之后几年，在国有专业银行向 国有股份制商业银行的转变进程中，国有银行的主动经营意识与外部竞争环境发 生巨大变化，ⅩⅩ银行大幅精简了境内机构数量，到2014年境内机构近1.7万 家?与此同时，网上银行?电话银行和自助银行等新兴渠道异军突起，境外机构 快速扩张，全集团在全球40多个国家和地区有境外机构329家?ⅩⅩ银行新疆 分行作为总行的境内一级分行，其发展轨迹与全国ⅩⅩ银行发展总体趋势一致， 机构规模也先后经历了扩张?收缩到稳定的发展阶段?在2012年以后，在内外 部环境的快速变化背景下，又出现了一个机构结构调整的高峰期?回眸网点渠道 发展史，ⅩⅩ银行营业网点的规模变迁经历了四个阶段： 1．网点扩张阶段 在1998年以前，国有银行积极扩张网点，增加经营和管理投入?数量众多 “物理网点”是银行最重要的渠道力量，也是处理基本的存款和现金交易的主要 场所，数量庞大的网点是ⅩⅩ银行核心竞争优势之一?在此时期，“四大”国有银行为寻求提高市场份额，都经历了机构粗放型扩张的阶段?在成本效益还未精 细化管理的情况下，通过“网点战术”和“人海战术”展开竞争，造成了网点铺 设过多，机构臃肿，冗员众多的问题?由于这些网点的营业人员所从事的业务绝 大部分附加值较低，如后台管理?现金收付或后台处理等，因此银行网点的扩张 不但没有给银行带来所希望的收益，反而快速增加了经营管理成本? 2．集约化调整阶段 1998年以后，ⅩⅩ银行实行集约化管理改革，严格控制银行新设网点?“四 大”国有银行开始向商业银行转轨，同时，股份制银行迅速发展壮大，纷纷抢占 市场，国内银行业竞争逐渐加剧?为应对激烈竞争，降低经营成本，部分商业银 行对效益较差的网点进行了大规模撤并?例如，从1999年到2006年，ⅩⅩ银行 新疆分行机构总数由801家下降到298家，总共减少了503家，网点规模缩减 了三分之一?从数量上看，ⅩⅩ银行网点经历了从发展到快速增长，再到集约化 收缩调整的过程? 3．网点功能转型阶段 2006年至2012年ⅩⅩ银行网点总量相对平稳，但银行内部转型却从未停止? 银行为提高网点的核心竞争能力，在网点建设?内部布局?人员调整等方面做了 许多工作?以“客户为中心”的服务意识普遍加强，内部机构也逐渐分化与变革? 以从事个人业务的主管部门的名称为例，原有的“储蓄业务部”改为“零售业务 部”，之后又改为个人金融业务部?随后，根据客户分层?分区，差异化服务理 念的兴起，银行部门又出现划分，已信用卡为主要业务对象的“银行卡中心”和 面向1%顶尖高端财富客户服务的“私人银行部”分别从个人金融业务部分离出 来?这种变化既是市场细分的结果，也是银行适应不断变化的竞争格局而采取的 措施?随着上层机构的变化，银行网点也按照主要客户资产的聚集程度在功能上 进行大致划分为私人银行中心?财富中心?理财中心?金融便利店四种形式?然 而，客户需求的变化是不间断的，银行网点的内部布局每隔几年都要进行一轮大 规模改造，已由最初的一字排开的现金柜台式的“办事大厅”，逐步划分为现金 业务区?非现金业务区?自助服务区?业务洽谈区?贵宾服务区?网点的服务功 能与客户体验得到了明显改善? 网点也由业务受理为主，开始向营销服务型转变?表现在从提升服务功能和 强化网点营销入手，重组银行业务流程，积极变革服务模式，将网点的功能定位 于营销服务渠道?除了处理常规类型的交易以外，网点人员开始向客户推销诸如 理财类和保险类产品等复杂金融产品，期望通过金融产品的交叉营销，来提升客 户满意度，从而提升盈利能力?与此同时，为中高端客户提供个性化理财咨询服 务的贵宾理财中心?财富管理中心?私人银行在也初具规模，客户细分为银行获 取更大利润价值营造了条件? 4．多渠道发展阶段 经过近7年的网点总量平稳期后，新疆分行网点规模再次开启调整?2014 年新疆分行网点总数较2012年减少35家，减幅12%，而离行式自助银行增加 107家，增加58%?2014年离行式自助银行总量首次超过拥有牌照的网点数量? 2.1.2网点布局 经过三十年的发展，新疆工行已经成为当地主流商业银行之一，机构和网点 规模在疆内颇具竞争力?到2014年末，新疆工行在全疆各地州共设置15家二级 分行，二级分行下设一级支行和网点，机构组织架构如下