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第一章配套案例 案例 1：我如何让顾客满意 因为我曾登过“包您满意” 的广告，一位有着特殊要求的顾客打电话给我，说她不是我的 顾客，我能帮助她吗？我说：“当然可以” ――鲍勃·塔斯卡（美国著名汽车经销商） 1957 年初秋的一个星期六的下午，我正忙着修理一位顾客的汽车。当时，尽管我雇用 了许多机修工，但我仍然亲自给顾客修车。我总是比其他任何人都更加努力地工作，并且这 个星期六是我值班。所以，我就在那儿。 我很清楚地记得那一天。那是一个晴朗、炎热如夏的九月的一天，天气是那样的炎热， 以致维修区外的柏油碎石路面都变软了，你可以看见热浪从路面蒸腾而起。当我擦拭额头上 的汗水时，抬头看见了一辆崭新的小汽车拐进了车行，车速仍然很快，轮胎嘎吱尖叫，滚滚 白烟从引擎盖下向外涌出。 司机把车猛然地停在我正修着的车边上，我马上就知道了他肯定是福特公司的某位要 人。那辆车是辆试验品，只有福特公司的董事才能拥有一辆这样的车。我确信这款车是一辆 埃兹尔原型车——福特公司为 1958 年中等价格市场准备的、即将上市的新杰作。 那人下车，走到我跟前。“伙计，我很幸运，能在周六在这里找到你。我的车过热了， 而我又要在这个周末到科德角参加一个婚礼。我已经晚了。你能把车修好吗？” 他的一言一行都表达出焦急，他行色匆匆——他是个贯于发号施令的人。 我不用打开引擎盖就可以立刻看出车的故障不易修好。我确认该车是辆埃兹尔原型车， 这就意味着我不能只是更换一些零件，我根本就没有这些零件。“我可以替您修好”，我说， “但我今天却修不好。不过，我将告诉您，我可以为您做些什么。您把您要去科德角的地址 告诉我，然后开我的车去。我修好您的车后明天上午给您送去。然后，我们可以把车再换过 来。” “你能为我做那么多？”他问道。 “ 当然”，我说。 这样，那人开着我的福特牌轿车走了。我甚至都不知他的名字。尽管如此，我却不必担 心——毕竟，他的车要比我的车值钱得多！ 星期六清晨，我问我的妻子是否愿意开车到科德角跑一天。她说愿意，于是我们坐进了 福特公司董事的试验车，开到了科德角上最大的庄园之一。门卫告诉我那人把我的车停在庄 园何处。我带来了多余的一把钥匙，因此我就留下了他的车，开走了我自己的车。我没有多 想这件事。交换用车只不过是我为我的顾客做的一件小事而已。 大约过了一周以后，当我拆阅当日的商务信函时，我偶然看到一封用福特汽车公司专用 信封寄的公函样信件，信封上写着：“致塔斯福特汽车行总裁老罗勃特·塔斯卡先生。”信是 福特董事长欧内斯特·布里奇写的，原来他就是当天那个顾客。 我靠在椅子上笑了。人们常常问我何以能对福特公司的最高管理人员有如此大的影响 力，这就是这一切是如何开始的。我说我是通过满足一位顾客—一位未曾从我这儿买过车、 1 显然也从不会买我的车的人而做到这一点的。 我从未想到还会再见到那个人，对此我并不关心。无论如何，我满足了他。 找出衡量标准 我们怎样与众不同呢？我很早就认识到对我们服务不满意的顾客可能不会再来，不管是 修车还是买新车。 我们的独特之处显见于我们如何衡量出色的服务，在塔斯卡车行，我们只用一样东西来 衡量我们的服务：顾客满意与否。顾客满意与否关系到一切。如果顾客不满意，不管出于什 么原因，我们就是没能提供优质服务。 在我们的商店，没有人按毛利拿工资，我们的技师和经理的所得是薪水加销售额和顾客 满意奖金。我们是世上少有的企业之一，在这里，一位修理技师实际上可以少干活多拿钱， 因为满足顾客的部分经验在于从不做任何无谓的工作。 那么如何衡量顾客是否满意呢？能够找出一种衡量的可靠标准是非常重要的，因为，归 根结底，我所推崇的满足顾客商业模式是建立在顾客满意与否，是可以衡量的这一前提基础 之上的。 实行毛利商业模式具有熟悉的优势，每个人都知道如何数钱。判断是毛利还是纯利就变 成了一种十分精细的会计程序。我当然并不是在建议您抛掉所有的那一切来实施满足顾客的 商业计划。最终，我们都是由财务状况来决定我们的生死。