绩效考核解析总结计划报告总结计划及绩效学习管理的工作总结计划.docxVIP

绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 （一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂 等 42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异， 相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 A 14 97 B 55 93 行政人员 C 33 89 D 11 85 其它 3 / 未考核无等级 研发中心 24 87 营运中心 230 90 销售支持 25 95 92 销售督导 /AD 74 95 总计 469 人 91 分 94 分 绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 （二） 成绩分布 1、 行政人员（按 ABCD等级考核人员）：含总经办、管理 中心、财务、信息、 品牌中心、技 术部、IE 人员（3 人） 根据公司绩效考核 结果强制分布的要 求，四档的分配比例 应该为 20%、 30%、 40%、 10%，但从 2 月份的实际绩效考 核结果来看， B 档人 数比例明显偏高， C 档人数比例偏低， 各 部门并未严格按照 公司的绩效管理制 度和相关规定执行。 2、 研发人员：设计部人员 最高95分 最低77分 平均 87 分（ 23 人） 其中 96 分以上 0人 分布较为平均 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、 IE 、仓库、外发等人员 绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 最高 100 分 最低70分 平均 90 分（230 人） 其中 96 分以上 36 人，占比 15.6% 同质化严重 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（ 25 人），其中 96 分以上 14 人，占比 56%。 管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（ 25 人），其中 96 分以上 8 人，占比 32%。 5、 销售督导 /AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、 AD，该项仅对管理评价分进行对比 绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 最高 99分 最低 86分 平均 95 分（ 74 人） 其中 96 分以上 35 人，占比 47% 同质化非常严重 （三） 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看， 考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效 , 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式， 应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看， KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一， KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可 以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导 /AD 绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 考核分 评价分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 12% 其它 3% 4% 4% 3% 从上表可看出，各中心 / 部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的， 公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制， 尽可能地避免评分偏差和保证各中心 / 部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的 xx、公平性。 三、 问题与建议 （一） 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出， 没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标， 考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精 绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 神的评价，满分和高分比比皆是， 根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同， 各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议：