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e-HR推动加薪精细化 面对CPI的持续上涨、竞争对手的诱惑，不加薪就跳槽成了 很多企业骨干员工的自然选择；反过来，如果加薪操作不当，又可能 造成内部新的不平衡，达不到预期激励效果。 加薪到底该如何操作呢？本文将从企业加薪操作实务出发、结合 e-HR实践，试图建立一个企业加薪操作的系统方法。 加薪总额测算 加薪，首先要做的不是确定单个员工的具体加薪额度， 而是要确 定公司加薪总额；换句话说，要先确定加薪的总成本、总盘子，然后 再在不同部门、员工之间分配。确定加薪总额，实际上就确定了企业 此次加薪的成本上限，这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间 的平衡。 否则，如果直接从确定员工个体加薪额度开始， 很容易由于无总 额上限控制而使企业付出过高的加薪成本。 在具体操作中，其表现是 各部门往往一开始会提出很高的加薪要求，然后人力资源部门再去控 制、调低，这就很容易带来员工抵触。 确定加薪总额，实际上具有重新核定企业薪酬总额的性质。 核定 薪酬总额，通常的做法是根据薪酬总额占企业总销售额或者企业净产 值的一定比例核定（前者称为薪酬总额比率、后者称为劳动分配率）。 根据企业历年指标情况、行业一般水平以及本年度销售额等指标， 就 可以核算出加薪上限来。可见加薪总额确定必须与企业下年度经营预 算结合起来，脱离了经营预算，加薪就成了为加薪而加薪。 这时，很多企业恐怕要面临缺乏必要数据以及统计分析的问题： 由于企业薪酬用手工方式进行管理，各类人力资源数据、薪酬数据不 完备；或者数据非常分散，需要花费大量的精力才能完成上述分析、 核算。而在e-HR系统支持下，这些问题就变得非常简单，利用系统 的薪酬分析功能就可以方便地对历年来不同营收状况下的薪酬数据 进行纵向比较分析，从而为后续确定加薪总额提供必要依据。 确定部门加薪总额计划 企业加薪总额确定之后，第二个步骤是由人力资源部将加薪总体 额度初步分解到各个部门。 首先，人力资源部应当将各部门各岗位员工现收入与公司市场定 位进行比较，计算薪酬比较率(Comparative Rate)，具体方法是将 员工现薪酬与其岗位市场薪酬中值相除，该值如果大于 1,表明企业 薪酬高于市场平均水平，反之则低于市场水平。 然后，根据各员工的薪酬比较率以及公司对不同类别岗位的市场 目标定位，确定两者之间差额，这样人力资源部就可以进一步计算出 如果要弥补该差距各部门所需的最大加薪额度。 很显然，岗位对于企 业价值越大、稀缺程度越高则需要更强的薪酬竞争力，定位就应当瞄 准75分位、90分位；但近年来低端岗位工资上涨很快，也必须给予 其次，应当根据各部门实际情况进行调整。 在加薪总额上限的前 提下，各部门不可能完全按照目标市场比定位确定加薪额度。 那么就 必须对各个岗位的加薪额度进行调整， 调整的依据就是员工绩效，员 工绩效水平越高则加薪比例越大； 此外，还应当考虑到个别员工的情 绪和离职倾向，尤其是公司核心岗位骨干员工，加薪必然要向这些岗 位和人员倾斜。 上述过程由于涉及大量的数据计算，以手工计算则工作量巨大。 但在e-HR系统中，可将薪酬调查数据导入，系统自动完成各岗位薪 酬与市场中值的比较，还可以进一步计算出现有薪酬与各岗位的目标 市场定位薪酬值的差额。 通过考虑以上因素，人力资源部就可以通过初步测算将加薪总额 分解下去。 部门确定加薪计划 公司高层和人力资源部应当召开各部门经理会议， 将公司加薪额 度及其原则与各部门负责人进行深入沟通。 接下来则由各部门负责人 按照部门加薪总额限定确定部门员工加薪数额， 即给谁加薪、加多少 的问题。 首先，各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望， 因为激励 效果很大程度上取决于期望是否得到满足。 其次，各部门负责人应当在人力资源部指导下了解各个岗位的薪 酬比较率，从而准确掌握目前部门各岗位实际的薪酬水平状况。 再次，部门负责人综合员工绩效、能力确定员工加薪方案。这个 阶段，部门经理可以通过e-HR系统经理自助平台获得所有员工年度 考核结果，如果企业实施了能力评价，还可以将能力评价结果引入进 来；对部门员工进行横向比较，照顾到不同员工之间的平衡。 一般来说，除了各岗位员工加薪数额之外，该部门负责人还应当 简要说明其理由。 看似这个过程是在重复人力资源部的工作，但却是十分必要的，这有利于各部门经理清楚地理解公司的加薪政策和具体方法， 进而有 效地传达给员工，且部门经理也是最清楚员工绩效和能力的人。 确定员工加薪数额 部门负责人将部门员工加薪计划上报人力资源部， 人力资源部可 综合上述各因素进行综合审核，主要包括部门加薪总额、薪酬比较率、 员工绩效水平及能力等，查看是否控制在总范围内、关键岗位员工薪 酬水平是否达到了目标水平等。如果有调整，人资部还应当与该部门 负责人进行再次沟通、调整