出手不凡猎头员工职业通道和晋升管理办法(试行)(1).docxVIP

员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办 法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和业务三大职类可设立的岗位，归集 为三大岗位序列，即管理序列、中层团队序列和执行序列（如图一所示） 。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政和业务等）的岗位。 项目序列：主要包括从事项目管理及与技术相关工作的岗位。 业务序列：主要包括业务和市场相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目序列以及业务序列（如上图所示） ，经营层的岗位不归属于某一个序列。 2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提 升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时， 公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况， 帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更 多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业人员沿中层或执 行序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从 事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升 资格详见任职资格列表） ，其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工 作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求 2 （如高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有 资格参与高级专员的晋升） 。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 不独立负责某一业务模块工作， 或负 责某一业务模块中的部分工作； 需要 助理专员 在专业人员或高级专业人员的指导 1 年 下，开展局部或初级的信息收集以及 专业 分析工作 能通过发挥专长在某一业务领域独 人员 专员 立工作，但熟练程度有进一步提升空 3 年 2 年 层 间 具有该领域较为丰富的经验和技能； 高级专员 在某一领域独立开展工作， 并能够对 5 年 2 年 本领域内其他专业人员提供一定的 技术指导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技 主管 能 5 年 2 年 分配协调并指导本领域专业人员开 主管 展工作并对其工作成果进行审核 层 对部门业务整体比较熟悉； 可以承担 助理主任 某些重要或较难的职责， 作为部门后 5 年 2 年 备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 部门 副主任 协助部门负责人进行部门综合管理 8 年 2 年 经理 工作 层 部 门 负 责 制定部门工作计划并监督执行； 8 年 2 年 中级 人 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定； 在集团公 总监 职能总监 司范围内制定和执行符合公司愿景、 10 年 3 年 高级 层 文化和长期业务目标的本专业发展 战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目序列 工作经 岗位层级名称 主要角色 司龄 职称 验 专业人 助理设计师 承担项目管理中的一般性工作 1 年 员层 设计师 负责分项工程的管理 5 年 2 年 负责项目的技术、质量管理 高级设计师 审批技术方案 8 年 2 年 中级 培养技术人才 能够作为项目的第一负责人，组织 项目经理 并实施中小型项目的具体实施计 6 年 2 年 中级 主管层 划 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织 8 年 2 年 高级 并实施一般项目的具体实施计划 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8 年 2 年 中级 部门经 监控项目进度和质量，控制回款 理层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 10 年 3 年 高级 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 业务序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经 司龄 职称 验 见习业务员 参与业务发展部的基础性业务指标，需 1 年 要在他人的指导下完成工作 专业人 一级业务员 能够独立承担一般性业务指标 1 年 三个月 员层 在此业务或市场领域比较资深，能够独 二级业务员 1.5 年 1 年 立承担较为复杂业务指标 在此业务或市场