“技”“艺”结合化解薪酬问题.docx

“技”“艺”结合化解薪酬问题 薪酬管理是一门科学， 更是一门艺术， 它是企业的信号系统， 直接影响着企业对最核心的资 源——“人才 ”的管理。 案例 1: “差异化 ”薪酬是否合理 A 公司是一家民营企业，公司创始人陈总抓住时机，迅速将 M 公司做成当地一家数一数二 的企业。 但是由于公司地处内地， 很难吸引并留住优秀的人才。 陈总决定将公司的核心技术 部门迁往北京， 以解决人才短缺问题。 虽然企业人才问题得以解决， 但是内地企业的员工得 知北京员工拿着高于他们好几倍的高薪， 很多员工心里产生了不满情绪， 特别是一起和陈总 创业和成长的员工， 觉得北京设计部门的工作并不尽如人意， 还拿着如此高的薪水， 心里很 不平衡，很多元老纷纷开始找陈总，一部分人已经开始跳槽。 案例解析： 这个案例体现了内地普遍的现象， 在西部尤其突出， 人才大多都流向东部沿海发达城市、 南 方大城市、 以及北方的一线城市， 导致中西部地区人才严重短缺！ 企业能否留住人取决于多 种因素如薪酬福利、 激励制度、 企业文化、工作环境等， 包括了公司从内部制度到外部环境 的方方面面。 首先要讲明， 刚开始 “将公司的核心技术部门迁往北京 ”并不是解决才人问题的 唯一途径，也不是最好的解决方法。大的方面，内陆地区也有它自身的优势：人口众多、广 大的市场资源、 各种资源丰富、 当地部门的扶持、 西部大开发的优惠政策等等。企业可以充 分利用这些资源， 发挥自己的长处， 将所需人才留在本单位。 另外企业本身内部优势也要重 点突出： 优秀的企业文化 （也许不如那些大公司那么有深度， 但是要相信适合自己的才是最 好的。）、各项完善的制度（大多数小规模的企业还是在摸索期，制度还不够健全，但是制 度才是企业步入正轨后能够继续正常发展的关键，制度建设是人力资源部的重要任务之 一。）、企业家自身的个人魅力（中小企业在发展初期，老板的个人魅力往往成为吸引人才 的关键因素）。两地的薪酬差好几倍，薪酬体系肯定不合理，需要调整。类似的企业要考虑 到地区间的差异建立地区系数即从公司出发，待遇基本一样，但是根据地方物价差异， 调整出一个地区系数， 从而达到内部公平。 技术人员工资高并非反常， 为了留住企业的核心 人才，核心岗位的薪酬可以适当调高，关键是 HR 的沟通工作要到位。 到地区间的差异建立地区系数 案例 2：薪酬保密是否可取 现在很多企业， 尤其是外资企业， 对各人的薪资都实行保密， 这给人力资源的管理带来了一 些方便，但有时也会造成问题。小王以 3000 元底薪应聘进入一家小有名气的外企工作后， 一门心思都扑在工作上， 经常加班加点， 有时还把工作带回家，而且确实也成绩斐然， 同事 们都很佩服他，主管也很赏识他，小王自己对这份工作也比较满意。但一次偶然的闲聊中， 小王得知同年进入公司的小李底薪比自己高 900 元。 小王想不通， 即使不管业绩， 小李的能 力、学历都不比他强，公司怎么会这样做。 B 企业是个中小型企业，因为在行业竞争中，优势不是很明显，薪酬也不是很有竞争 力，为了防止对手了解自己的薪酬， 挖走核心员工，也为了降低人力成本， 薪酬发放采取了 保密制。但是因为 B 公司 HR 主管老王的失误，公司薪酬全部曝光，一夜之间，所以员工 都知道了别人的薪酬， 因此而引发了巨大的风波： 一些人因为同样工作， 但是薪酬比别人低 而大闹 HR 部门； 一些人因为薪酬较高而受到质疑； 同时部门之间因为收入差距而导致了口 水战。 案例解析： 公司招聘时要依照岗位， 对应其工资标准进行明确规定， 尽量同岗位的工资相同或相近， 如 果要求太高的只能舍弃， 因为世上没有不透风的墙， 实行薪酬保秘制的公司也都清楚， 密薪 制没有绝对保密的， 如果同岗位人出现不同薪， 对员工打击是很大的， 所以一定要保证工资 的内部公平性， 不能使同岗位工资失衡。 合理的工资体系应对每一个岗位的工资有一个明确 的定义，比如底线和顶点。经理还应对员工的表现每年或定期回顾，加以调整。对员工的出 色表现也应该及时的嘉奖， 并不一定要等到年底的工资回顾。 招聘时经理会询问应聘者的期 望工资是什么， 经理不能因为应聘者的要求不同而不同。 经理应该严格的按照规定来确定每 个新员工的工资， 那么问题可能就会在一定程度上避免。 公司的薪酬体系应对员工有个起码 的公平，至少基本工资实行同工同酬，奖金根据业绩浮动（当然 HR 的考评需要及时）。薪 酬保密的话很容易，但完全做到很难，而一旦员工知道自己受到不公正待遇，不管是理论、 辞职，还是憋在心里，肯定影响工作热情和效率 —— 留下，即使提高待遇也仍然记得曾经； 离职，对公司又是一个人才的流失。 薪酬最应考虑的是企业的发展战略和企业的人力资源战略。 薪酬不一定是体现企业现在的状 况，