打造人力资源大公司——泰康人寿.pdfVIP

摘 要 人力资源的文化管理充分尊重人的人格、价值和贡献，把员工看成是企业组织的 主体、根本和核心。人力资源管理的主要任务就是为这些员工提供从事创造性工作、 发展和提高自己的机会和条件。这是一种富有人情味，使人感觉到温暖，充满内在激 励的管理。这种管理强调重视人才的培养和使用。为了研究泰康人寿如何打造人力资 源大公司，文章从企业人力资源管理人才的高度重视入手；其次介绍了员工的聘用和 员工的培训：最后，探索了该公司的绩效管理和薪酬管理。虽然该公司的人力资源管 理趋于完善化，但随着社会的进步和经济的发展，该公司的人力资源管理仍需要在实 践中不断的进步和完善。 关键词： 人力资源管理，企业，管理制度 目 录 摘 要 - 1 - 绪 论 1 一、一切着眼于人才 2 （一）选才：放眼全球化 2 （二）用才：创新和专业化 2 (三) 育才：多种方式提升人才价值 3 (四) 留才：成就自我，分享成功 3 二、员工招聘 3 （一）基层人员招聘 3 （二）管理人员选拔 4 三、员工培训 5 （一）新员工入职培训 5 （二）特殊培训 7 四、管理制度 8 （一）绩效管理 8 （二）薪酬管理 9 结 语 12 参考文献 13 绪 论 研究背景与研究目的 21世纪初，每一个企业都面临这样一个现实：信息化浪潮把人类带进了网络信息 社会。传统的经济模式正在变成全新的经济模式。在这种大环境下，企业内部的人力资 源管理更是面临着自这个职业产生以来最严峻的挑战。企业的HR(人力资源管理)是坐以 待毙，还是变革，推陈出新就成了决定自己命运的关键。企业要做出正确的选择，首先 必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善 组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。 一、一切着眼于人才 （一）选才：放眼全球化 随着中国企业逐渐融入全球经济格局，国内企业在人才国际化上存在不小的差距。 单纯地等待本地人才所带来的发展机遇往往会显得很被动。近些年来，泰康人寿在不断 地尝试，先后从国内外成功引进首席精算师、首席信息官、首席训练官，以及几十名总 公司的部门和分公司的总经理。不可否认，这些人才的加入，为泰康人寿的快速发展起 到了极大的推动作用。更重要的是，泰康人寿在选才的同时，还通过举办诸如公司高管 EMBA培训班等形式，为这些具有不同工作风格、企业文化背景的员工创造共同交流的平 台，有效地使他们快速融入到公司的统一文化和风格当中，从而让这些人才在公司发展 中发挥出最大的效力。 （二）用才：创新和专业化 泰康人寿为了实现用人机制和公司快速发展协调同步，2001年始，泰康人寿借鉴国 际人力资源咨询公司的标准和ISO9001的贯标要求，在人力资源管理方面进行了一系列 的改革和创新。 公司治理结构上，董事会内部成立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会，并在保 险业内首家设立CEO，解决责权利不明确的历史问题。 组织架构上，该公司将每个岗位根据工作职责、工作流程进行划分，且尽量做到扁 平化。根据岗位的难度，按照国际流行的方式和工具计算薪酬，使企业既在外部环境中 具有竞争力，内部又公平合理，从而使“以市场来定价人才、以市场定价岗位”作为必 须遵循的原则在泰康人寿确定下来。 绩效考核上，泰康人寿自 2002 年引进了绩效管理工具——以平衡记分卡的原则设 定目标，通过系统严密的衡量指标来评估员工绩效。经过2年的实践，今年泰康对绩效 管理再次进行了变革与改进，实行“工作目标—行为表现”二维的绩效管理制度。 (三) 育才：多种方式提升人才价值 泰康人寿非常注重对员工的培训。在泰康人寿，每一位员工都必须制定自己的年度 学习及培训计划，人力资源部门有指导和考核的制度。目前，基于泰康人寿的能力模型 和人才梯队建设，公司已经建立起完整、规范、具有自身特色的员工培训体系，全面提 升员工的专业化水平和规范化、国际化程度。 除了培