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品质部绩效考核方案 品质部绩效考核方案 页脚内容 PAGE页脚内容 品质部绩效考核方案 页脚内容 品 质 部 门 规 划 方 案 自从来到公司已有一段日子，上级领导基于公司长期战略考量，考虑沙井DVB事业部与手机事业部两个工厂场地、设备、人力等资源的统一管理与规划，决定将两个工厂的品质部门进行整合，实现统一品质管理与控制，以达到降低成本及优化质量管理的目的。 现状分析 目前在沙井公司总部，分为本部、手机事业部工厂与DVB事业部工厂三部分。由于两个工厂之前分居两地，都是独立管理主体。两厂在品质管理的方式方法上略有不同：手机事业部工厂在品质部门建制方面较健全，建立有专门的品质管理部门与系统；而DVB事业部则虽然没成立专门的品质部门，但由生产中兼职控制与管理品质。 *对于手机事业部，品质部从开始的无到有，从之初的简单品检到如今的组织构架与规范规章的相对健全，是大家努力的结果。但同时还存在某些不足与缺乏的地方： 人员建制方面： 由于手机工厂有SMT与手机组装两个车间，公司的产品定单属于小批量多品种多频次的特点及初期手机项目属于探索与经验积累阶段，加上其他各种客观因素考量，造成在人员配置及招聘方面时断时续现象。之前规划配置为7人：〖IQC* 1人负责SMT的电子料及组装的手机组装料件），IPQC* 3人（SMT* 2人；组装* 1人），QA *2人（ SMT* 2人），OQC* 1人（负责组装的抽检与出货）〗。在这次搬厂后，余下品质人员只有3人（SMT*2人（负责SMT白夜班），组装IPQC*1人）。特别是IQC来料检验方面：虽然IQC标准规范设备工具等必要条件都已筹备好，但一直没有真正运行起来。 管理流程体制不规范： 限于目前工厂的产品定单特点及本身的局限，在来料检验流程管理，出货控制管理，品质过程控制管理及供应商选择及评估控制管理等方面都存在较多不足和不规范的地方。 全员的品质观念、意识及素养培养与教育方面： “工作中，每个人都是品质人员，每个动作都与品质相关，品质是所有参与的人员的所有动作的总合而产生的结果”“每个员工都是品质的直接制造者”。实际中，部分员工在这方面做的不够，有的认为“我是###人员，质量只是品质部的事情”。培养员工正确的品质观念与意识，形成良好的质量素养是一个公司品质保证及质量制胜的法宝。在这方面，我们还做的很不足，也远远不够。 4.来料检验控制方面： 之前的来料管理情况是：由沙井工厂仓库来料验收，初步检验，再发料过来上线生产，由于时间紧迫性等多方面的原因，这一块的工作一直未有效运作起来。 5. 质量管理体系的建立与完善： 在QMS方面，进厂之初已经开始准备，针对原福永工厂做了个初步规划，但因当时工厂的实际情况及多方面的条件的不成熟，目前只对品质部作了初期的建立与规范，QMS培训方面只完成两堂课的培训，还未在其他部门进行推动；后来由于手机项目的繁忙及搬厂的原因已经处于中断当中。在这方面，有待进一步加强与完善。 *对于DVB事业部，由于以前工厂不在一起，只是最近在DVB车间现场及与DVB事业部的相关同事的交流沟通中粗浅的了解一些情况，在这里也作个简单的分析下： 1. 人员建制与构架方面： 目前DVB事业部没有建立专门的品质部门，也没有专门的品质人员与配置，主要由各部门在生产中共同品质控制与管理。 2. 规范标准方面： 有一定的规范标准，不够完善，待进一步健全 3. 过程品质控制与管理： 主要在易厂长主导下，由各部门在生产中共同品质控制与管理。需要进一步的专业化、规范化、具体化。 4.来料检验控制方面： 目前来料管理情况是：由仓库来料验收，初步检验，没有专门设立检验人员进行严格来料检验控制与管理（由于生产产品的部分来料考虑成本等因素，采购的物料多为旧料或低成本料，这就容易造成产品不良或引起的报废不良，甚至后续的客户投诉不良等问题。此类问题目前是DVB不良中占重大比例的不良与问题点） 品质监控与管理方面： 由于没有专门的品质部门，在来料—生产出货等环节不可能完整有效的对产品品质与过程进行监管与控制。生产与品质是一对相互制约、相互促进的因素与条件，只有在生产中进行有效的品质控制，在有效的品质监控下进行产品生产，才能产出有质量的产品与产量。从长远来看，这两者忽视任意其中之一，都是不正常的，也是不好的。一个公司要发展，就要走规范化生产，正规化模式。任何优秀的公司他们都有一个共同点：那就是在生产与品质之间找到了一个相对的平衡点：这也就是品质部门的原则及目标. 二．具体规划 1. 组织构架： 品质经理 品质经理 DVB事业部品质组长手机事业部品质 DVB事业部品质组长 手机事业部品质组长 IQC组长 组装段品质DIP段品质组装 组装段品质 DIP段品质 组装段品质 SM