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成长性企业的管理变革 经济转型催生成长性企业 今天，有很多企业都在谈转型。中国经济在不断转型，尤其加入 WTO 之后，应该 说是在更加剧烈地转型。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也迫使 传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业，但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉下悬崖。 如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征， 并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家 的企业能够发展壮大，走出国门，直接参与全球化的市场竞争。 成长性企业发展的五个阶段 创业阶段 在企业创业的初期有个非常明显的特点， 就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。 经过 1--3 年的发展， 可能进入一个危险期， 随着员工日益增加， 企业更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制， 所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么找到一个更职业化的经理人。 集体化阶段 第二个阶段是集体化阶段。 所谓集体化， 是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。 规范化阶段 第三个阶段的重点就是授权， 通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。 但企业经过 1--3 年的高速发展后， 同样又会被新的危机所困扰， 这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机。 那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越 第三个发展鸿沟的主要手段。 精细化阶段 跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通 过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支援。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立团队，通过产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。 合作阶段 这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司 了。 但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。 一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是 1--3 年，甚至更长。 我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而 失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间， 正在跨越第二个发展鸿沟。 企业的变革策略 成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟。目的就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式， 管理模式并无好坏之分。关键在于是否适合企业自身的发展。 著名的管理学家 Larry E.Greinef 讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却足以不变应万变，市场环境发生了变化， 组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这处鸿沟。 我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征。然后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。