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扁平化管理的核心 为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化， 企业的组织形式正经历重大转变， 由原来 垂直的职能部门组织架构转变为横向的、 以流程为基础的组织架构， 以实现组织机构扁平化。 扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。 一、关于扁平化组织 所谓扁平化组织， 就是让员工打破现有的部门界限， 绕过原来的中间管理层次， 直接面 对 顾 客 和 向 公 司 总 体 目 标 负 责 ，从 而 以 群 体 和协 作 的 优 势 赢得 市 场 主 导 地位 的 组 织。 扁平化组织结构的典型特征是： 围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构， 具有充分自主权的以任务为导向的工作小组 ( 团队 ) 成为基本的构成单位纵向管理层次简化 企业资源和权力侧重于基层；受顾客需求驱动。扁平化组织结构由于管理层较少， 所以，同 传统的组织结构相比， 它的信息传递速度快、 失真少， 有利于提高管理效率组织结构精干高 效，管理费用少，便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况， 快速 决策； 管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥， 有利于管理人才的培养。 扁平 化组织结构的变革， 使企业在变化多端、 竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、 灵敏、高效、 快速。 二、创建扁平化组织是提升企业竞争力的核心 现代生产已经进入协同制造的 大规模定制时代， 而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、 信息化、 网络化管理根 本无法相容。正如管理大师彼得〃德鲁克所预测的： “未来的企业组织将不再是一种金字塔 式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。 ”因而，未来的最成功的公司将是那些组织 层次较少，管理幅度更大的公司。 随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显， 发达国家的现代化企业为对付日益变化多端的环境和市场需求， 纷纷着手进行企业组织结构 的重新设计与构造。美国通用电气公司自上个世纪 80 年代开始，就不断进行组织结构的调 整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般职工管理层只有 6 个层级，原来却多达 26 个层级， 1/4 的管理人员被裁减， 60 多个业务层次组合为 12 个业务部，各部门被授予一定 的人、财、物的权力，管理处于平行状态，增强了生产的协调性，任务在各部门相对独立的 情况下完成，大大提高了效率。企业结构调整后，产生了巨大的经济效益。 三、创建扁平化企业组织的思路和措施 突破传统文化和传统管理理论的束缚“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的传统文化，造就了金字塔式的森严的等 级制度。 上级是不能轻易把权力交给其他人的。 在这种组织氛围内， 即使形式上设立了扁平 化组织机构，由于没有充分授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。 人们几十年来所奉行的管理幅度理论也影响着扁平化管理的有效实施。 因此，在实施组织扁 平化中，要进行文化和管理理论的创新。 重新考虑企业价值观念，推行远景管理 推行远景管理， 就是由组织内部的成员制订， 经过团队讨论， 获得组织一致的共识，形 成大家愿意全力以赴的未来目标，结合个人价值观与组织目的，通过开发远景，瞄准远景， 落实远景的三部曲， 建立团队， 迈向组织成功，促使组织力量最大化发挥。 同时企业要推行 价值管理， 改变人的态度和行为， 依据组织的远景， 设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工日常工作上。 3. 重新定位与设计企业组织结构， 实施顾客关系管理 一个企业组织的核心要以顾客为中心进行工作上有逻辑的组合， 企业应以顾客满意为目标， 以维持在市场上的竞争力。应导入信息系统以规范企业与顾客来往的一切互动行为信息。 为了有效地促进企业与顾客的关系， 要针对所有的顾客进行分层化和差异化服务， 并且建立有效的管理信息系统， 在加强 营销管理和销售管理的同时， 提高顾客的满意度， 抓住主要顾客的需要， 大力开发潜在顾客市场，提供查询平台， 并根据记录， 随时回应顾客的问题， 并及时改善服务流程， 加快进度。 推行团队工作方式，实现团队与部门的替代或互补 团队是扁平化组织的基础。 扁平化组织本质上是一个知识体系， 其竞争优势的建立主要 在于如何通过对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、 面向用户。 为了支持这种知识、 信息的整合、 创造和管理，扁平化组织内部不能以职能为单 位，而是形成一个个完整、统一的知识团队， 这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理， 不断释放整体知识能量， 进而实现企业价值创造空间 的创新和拓展。 在扁平化管理下， 建立以团队为单位的组织结构来进行决策和解决实际问题 以提高效率。 团队的形式一般有部门内的团队， 跨