创维的发展与演变史.docVIP

创维的发展与演变史 设 在深圳 宝安区 , 营销 总部设在 东莞市 , 营销 分支机 构遍布 全球 , 员工总 数有近两万名 创维的战略演变 : 纵观家电行业 , 与海尔、海信、 TCL 、康佳这些品牌相比 , 创维是国内惟一只做电视的 家电企业。如今 , 已经完成了从早先的 “ 绝对多元化 ” 到 “ 相对专业化 ” 的过渡 , 一切就绪的张 学斌决定做 “ 加法 ” 了: “ 创维近几年来 , 完成了包括机 制、体制、人力资源、内部管理、产 品等在内的十个方面的转变 , 这十个转变让创维 具备了快速增长的能力和再扩张的资格 , 所 以从 2009 年开始我们尝试性地进行了新的产业布局。 ” 第一个 50 亿 , 创维做了 12 年; 第 二个 50 亿, 创维做了 5 年 ; 第三个 50 亿 , 创维做了 3 年 ; 第四个 50 亿 , 创维只做了 1 年。 张学斌的目标是 , 5 年之内创维做到 500 亿, 十年之内做到 1000 亿。 b5E2RGbCAP 当初打动张学斌的就是黄宏生为他描绘的创维的远景 , “那时候对创维并不了解 , 但是黄 总讲话非常有激情 , 他口中的创维不仅做电脑科技 , 也做互联网和软件等 等。 ”p1EanqFDPw 就是这样一个多元化的企业集团 , 在 2004 年的时候遭遇了一场重大变革。出事后 的黄 宏生将 “全权处理创维事务” 的重任交给了张学斌 , 而对于动荡中的创维来说 , 首要任务无 非就是一个“稳”字 , “以前我们是没有集团概念的 , 各个产业公司各自 为战 , 靠自己去发 展 , 我们投资的公司大都是自生自灭。 ”这些公司不仅对集团没有 利润贡献 , 有些公司甚至 对集团来说是一个拖累。 为了保证公司的现金流和稳定的利 润 , 张学斌开始做起了 “减法” 。 他先后砍掉了光电、小家电等不赚钱的业务 , 一 1 / 9 直到 2008 年 6 月将创维手机 80%的股权以 “ 1 元加 1 港元”的价格转让出去 , 创维 的“减法”战略才算告一段落。 DXDiTa9E3d 在打好收缩战的同时 , 创维在 2005 年又做出了“做强彩电主业”的战略规划。从 2004— 2009 年 , 创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局。张学斌告诉《英才》 记者 , 始 终不渝地集中精力做强电视产业 , 不仅是因为看好这个产业的市场空间 , 更是为了让创维在 液晶时代提高自身的整体运营绩效 , “这么多年来 , 我们一直从内部 去锤炼创维的竞争力。 我们对集团重新进行了定位 , 近两年的创维 , 集团的管控平台开始逐步建立起来 , 整个集团 在战略规划、资源配置与营运管控方面的能力也提升了。 ”RTCrpUDGiT 应该说 , 创维是幸运的。 不仅赌对了液晶电视 , 而且专注于液晶电视的结果还让其抓住 了最佳发展机会 , “从我们的财务报表可以看出来 , 比如去年 , 虽然我们和竞争 对手都不知 道对方到底挣了多少钱 , 但是创维的盈利比却是最强的。 我们总的盈利规模超过好几个竞争 对手的盈利规模加起来之和 , 这说明创维的综合竞争力还是强过对手的。 ”5PCzVD7HxA 尽管如此 , 投资者们更关心的却是 , 在电视产业里创维能持续增长吗 ?经营单一产品难 免会遭遇“天花板” , 因此 , 核心产业做强之后的创维 , 要想做大还需要找到新的 增长点。 jLBHrnAILg 如今 , 内部管控平台已经搭建就绪的创维 , 在完成了“ 1 ”的建设之后 , 计划往 “ 1 ”后 面添“ 0 ”了。除了在电视、机顶盒和安防方面的投入以外 , 今年以来 , 创维 集团又新成立 了三个子公司 , 分别为创维电器、创维冰洗和创维 LED 照明 , 涉及移动 电视、电子书、节 能冰洗、商用显示和 LED 照明及上游芯片。尽管创维对这些子公 司准备了两年的培育期 , 但无疑未来他们将是集团新的利润增长点。 xHAQX74J0X 2 / 9 张学斌比较理想的企业扩张模式应该是 , 在企业大了以后 , 靠企业的内部能力去 推动企 业的发展 , 而不是受制于外部的资源和发展机会 , “相对同行来说 , 政府的资源 我们拿得最 少 , 我觉得关键还是要靠自己、靠市场去争取资源。 ” LDAYtRyKfE 事实上 , 近些年 T C L 和长虹等敢于扩张和投入 , 很大程度上的确是因为有非市 场的力 量在推动。 在清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫看来 , 不管是 社会资本、 政府 关系还是与大的海外跨国公司的协调能力 , 不管是治理结构与社会资 源 , 同在深圳的 TCL 都比创维强很多。比如在液晶面板的投资上 , TCL 就显得主动和 大胆很多。 Zzz6ZB2Ltk 不玩液晶面板