广州西塔联合体总承包管理的研究.docVIP

精品文档（可编辑） 值得下载 广州西塔联合体总承包管理的研究 摘要：当今中国的联合体总承包管理模式尚处于初级阶段，国内许多建筑工程公司在选择该种合作管理模式时，存在一定的盲目性，对联合体总承包管理缺乏系统的理解，并且往往基于某单一资源缺乏而成立联合体，而非通过综合考虑分析自身和合作方的优劣势以及双方企业的整体考量，包括文化冲突、企业发展方向等软条件，这促使建筑工程公司往往忽视联合体总承包管理模式的经营风险。本文籍由广州西塔建筑工程项目成功的联合体总承包管理的经验，从承包方的组成、联合体的建立、项目组的成立及个职能单位的职责等多个立足点，研究分析联合体总承包管理模式的可行性、创新性以及其为建筑公司带来的经济及管理效益，更好的说明联合体总承包管理模式所发挥的竞争优势。 关键词：联合体 经验 效益竞争优势 中图分类号：A715文献标识码： A 一、 联合体总包项目部组建的背景 选择联合体总承包管理模式是处于整合多方资源，实现优势互补，在需要资源整合的背后，主要原因是国内甚至国际的建筑市场竞争越来越激烈，同时，大型及特大型的工程项目如雨后春笋，但由于投资规模巨大，技术要求非常高，导致建筑企业单独承揽的工程显得举步维艰。面临机遇与挑战，许多高质素的建筑公司纷纷选择组件联合体，并以联合体的方式承包工程项目。就如本文案例广州西塔工程项目，项目投资规模高达60亿人民币，业主（广州越秀城建国际中心有限公司）在项目招标上，无论对投标公司的资质还是财务数据都做出了具体的要求。种种数据要求，足以表明参与投标的必然是巨型的建筑企业。中国建筑和广州建筑通过评估对方过往的标榜经验，以及现有的经营实力，经过多次的磋商和协调，决定组建联合体参与广州西塔工程项目的招标。承包广州西塔项目的主塔楼和裙楼的土建工程、钢结构、机电工程、消防工程、排水系统工程、电梯安装工程、玻璃幕墙安装、停车场建设工程等等。 联合体双方考虑到广州西塔工程的建设需由两方成员共同参与，但是，两家大型企业的无论在企业文化、工作流程、工作习惯等方面都存在巨大的差异，再者，由于广州西塔项目管理复杂，并且创新度高，现时并没有固定并且成熟的管理模式可以套用，另一方面，为实现真正意义上的联合体管理，实现“优势互补”的初衷，而非以联合体的名义投标，实际工作中则“自成体系，互不相干”，同时，为降低联合体双方成员间的管理与监督、沟通与协调的难度，联合体双方经过反复的协议和协商，最终决定决议采取设计一套符合广州西塔工程项目的管理模式，在联合体内组建管理委员会和总包项目组，人员均由中国建筑和广州建筑共同派任，且按照联合体协议的股份比例分担管理的职责和权限，广州西塔总包项目部就是基于以上背景和动机组建的。 二、联合体总包项目部组建的目标 广州西塔总包项目部设立了需要贯彻的管理目标，即“提高管理水平、完善管理制度、紧抓成本控制和安全保卫工作，做好管理协调、宣传、后勤接待工作，推动各项管理工作的规范化、制度化、精细化、集约化。”总包项目部的管理部的目标是与广州西塔项目工程建设目标息息相关，融会贯通，密切贴合的。将总包项目部的管理目标具体话，可概括为以下几点： （1）科学合理设计项目部的组织架构，使其符合广州西塔工程项目的需求和特点。 （2）严格筛选项目部各职能部门成员，明确落实各职能部门的职责，是各职能部门在工程项目中体现出环环相扣，互相服务，互相促进。同时，使管理委员会下达的任务和指令得到落实和规范执行。 （3）合体划分各职能部门的职责权限，形成互相监督的体系，同时，为更好管理广州西塔项目，避免管理松散以及无序的情况重现，联合体致力形成统一的权利系统，集中管理指挥，使广州西塔项目按照规章制度有序进行。 三、联合体总包项目部管理纲要的制定 广州西塔项目部组建的目标的设定为推动工程建设总目标的实现奠定了重要基础，因为目标决定制定的规章制度，规章制度指导行为，每个细节点的规范行为直接影响建设总目标的达成。根据项目部组建的目标，总包项目部管理人员制定并发布了《广州珠江新城西塔项目施工总承包项目管理大纲》（以下简称管理纲要），该大纲的制定，为日常管理厘定了标准，亦使日常管理有章可依，避免出现同类事项于不同时间节点出现时处理方法的不一致而导致员工忠诚度降低的情况，从而更好保证项目组管理的有序进行。 由于项目组日常的管理模式没有固定的套路，且项目随着工程进展，需要不同程度的管理变革，以贴合工程的需要。为此，《管理纲要》并不是一成不变的。此举也是广州西塔项目工程的管理创新处。《管理纲要》作为广州西塔项目管理的核心，必须与时俱进，无限贴近广州西塔项目工程进展和需要。总包项目部会根据工作过程中遇到的问题，定期召开工作会议，各职能部门提出意见，商讨后就管理大