团队建设方案[共11页].docVIP

PAGE 1 4.1.3.4.2 参会人员需提前做好工作安排, 无特殊情况均需按时参加会议。 如因特殊情况 不能按时到会,应至少在会议开始前两小时向领导请假。 4.1.3.4.3 会议期间不得交头接耳, 不得打断他人发言。 所有参会人员在会议期间应将手 机等通讯设备设置为静音或震动状态。 了解交流的作用, 遇到问 作中交流, 愿意以制度方 表达,积极协调各方资源 完成工作任务。 以积极的态度承担责 任,推动工作绩效的改 缺乏明显的工作责任心, 面对问题推卸责任, 出现 责任问题时, 寻求理由开 脱 为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。 4.4.2 储备人才库建立 才库并进行相应的管理。 50%以上, 如不满足,直 4.4.2.3 其他入选条件： 4.4.2.3.1 半年来无记过（或以上）行政处分记录； 4.4.2.3.2 公司安排培训课程积极参与,上班出勤率无旷工记录； 4.4.2.3.3 工作表现积极,工作勤奋,按时完成工作任务 , 且当年个人绩效考核无 C 或 D 的记录。 4.4.3.1.2.1 准确地对自己做出了评估之后, 我们可以确定适合自己、 有实现可能的职业 发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的 比配,更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应,不能妄自菲 薄,也不能好高骛远。 4.4.3.1.2.2 发展目标可以确定为技术路线或是管理路线两类。 由于发展路线不同, 对职 业发展的要求也不同。因此,在职业发展规划中,必须对发展路线做出抉择,以 便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。 在职指导 职责扩大 ? 项目参与：鼓励储备人才主动参与部门的重要项目,丰富知识和技能, 在项目工作中 锻炼其技术和管理能力。 . 储备人才采用汇报评价方式,综合考虑其技术及管理能力,包含技能工作目标达 成情况、跨部门交流及流程了解、工作总结、团队活动、工作状态 析及改善措施的可行性、对公司或部门的建议等。 / 态度、问题分 . 总体指标项达成率不低于 2、部门目标未达成,且 与本职岗位有直接联 系； 50%； 个人目标项有 2 项以上未达 1、主导能力较强,能及 1、未曾参与主导工作；工作 跟进方面欠缺跟进力度, 导致 工作延期； 2、有良好的交流技巧及 能力,理解能力强,工 作衔接顺畅； 2、信息交流及反馈方面出现 缺乏,导致信息交流不顺畅； 3、对直接衔接部门 / 岗位流程 到位,能及时传递给相 关衔接部门 / 岗位； 4、对衔接部门 / 岗位相 关流程要求, 比较了解, 能满足工作需求。 4、对衔接部门 / 岗位相 不熟悉, 需要资深人员反复指 导教育,满足基本工作需求。 1、对工作有一定的阐 2、工作总结案例、数据 兼有,能反应述职者工 作情况； 工作总结缺乏数据及案例支 工作总结粗糙, 没有中心 思想,对工作项目没有实 质性的总结 2、工作总结案例、 数据 持,走流水帐,浮于表面,无 3、有一定的改善计划, 正在实施中 1、积极在本部门 / 岗位内主导组 织各类活动、培训、会议多次； 2、100%积极参与本部门内各类活 动、培训、会议； 对本部门 / 岗位内举行 的各类活动、培训、会 议,整体参与率 100%； 训、会议、 活动, 参与率 1、偶尔一、两次异常（无 故缺勤） 1、较多异常（无故缺勤） 2、不太服从岗位主管工作安 排 出现以下情况任何一种： 1、因违纪导致小过以上 处分； 3、工作时间常做与工作无关 的事情（如玩手机、上网、串 岗等） 2、出现重大工作失误； 基本的原因分析,但浮于表 面；无有效性改善措施 未进行原因分析； 且无改 善措施 2、改善措施有效性、明确性、可 操作性强, 能有效解决相关问题； 1、对本部门 / 岗位现有 1、对本部门 / 岗位现有 工作或流程有良好建 议； 未对现有工作或部门 / 岗 位现状或公司现状有建 议 有基本的建议,但实操性不 强,或者有效性差 2、2 条有效建议； 3、建议有可实操性,细 致,明确到位,创新, 可预见的有效性 . 4.4.4.2 晋升淘汰机制 4.4.4.2.1 晋升：可以优先获得外出培训资格； 可以优先获得评优及先进质量标兵的机会； 当部门或公司出现职位空缺时,储备人才优先其他人员获得晋升资格。 4.4.4.2.2 淘汰：对于未完成本岗工作任务,或无故不参加相关培训的储备人才,可取消 其本年度资格。通过考评储备人才在培养期间表现明显不符合未来既定岗位要求 的或能力不足者,视其表现由公司人力资源部对其进行岗位调动与定岗,或解除 劳动合同。 4.4.4.3 档案管理 由各部门大文秘负责储备人才的档案管理工作,建立专门的储备人才电子档案库, 储备人才的每月绩效、排名、培训记录、表现