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整体薪酬与四维薪酬体系 整体薪酬 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定 一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择 和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效 的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、 更好的敬业精神， 更高 的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。 环节 薪酬设计是一个系统工程， 每个环节都很重要， 以企业常用的岗 位绩效工资制为例： 环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。 这一环节有两项工作要做好， 第一项是工作分析与岗位设计， 第 二项是岗位价值评估。 工作分析是确定完成各项工作所需知识、 技能 和责任的系统过程的一个定位。它是一种重要的人力资源管理工具， 是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设 计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。 岗位说明书对有关 岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业 绩指标以及相关工作信息进行书面描述。 第二项是岗位价值评估， 岗 位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个： 一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列 ;二是 为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 常见的岗位评价方法有因 素法和点数法， 如：国际标准职位评价系统 (ISPES)、海氏职位评估系 统、美式职位评估系统等， 无论运用哪一套标准都能得出职位等级序 列。 环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。 理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出 发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。 但企业要 建立自己的能力素质模型有一定的难度， 在实际操作上可以简化， 采 用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企 业可以根据实际情况确定相关因素。 这一环节有三个目的： 一是判断 某一员工是否胜任该岗位 ;二是判断该员工对该岗位的胜任程度 ;三是 完成对该员工的薪酬定位。 环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。 通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关 信息后，进行统计和分析， 为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调 查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司， 重点考虑员工的流失去向和招聘来源。 调查的数据包括上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、 奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 环节四： 企业人力成本分析， 目的在于是确定企业的年度薪酬总 额和市场薪酬定位。 任何企业都会关心 “到底按什么样的比例来给付是比较合理的” ， 通过历史数据推算法、 损益临界推算法、 劳动分配率推算法等工具可 以帮助企业确定年度薪酬总额， 进而确定在市场薪酬中的定位， 是采 用领先策略还是采用跟随策略。 环节五： 薪酬结构设计， 薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价 值观和薪酬思想。 一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素： 一是层级， 二 是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上 分别设计为岗位工资 （含基本工资、绩效工资 ）与薪酬福利。岗位工资 由职位等级 （岗位价值评估 ）决定，它是一个员工工资高低的主要决定 因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由 于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异， 导致他们对公司的贡献并不相同， 因此在岗位工资的设置上应保持差 异，即职位相同，岗位工资未必相同。 这就增加了工资变动的灵活性， 使员工在不变动职位的情况下， 随着技能的提升、 经验的增加而在同 一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例， 至于比例的多少企业可以根据实际情况确定， 追求弹性绩效工资的比 例可以高些， 追求稳定性绩效工资的比例可以低些。 这部分工资和员 工的绩效完成情况挂钩。 绩效工资的形式多样化， 可以体现为月度绩 效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工 资，如年终奖励、 股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制 度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。 在整个薪酬设计过程中， 要清楚组织的利益心理， 抓住关键的动 力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案， 在方案设计前企业可 以做一次员工利益心理调查。 方法 第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么