项目部进度预警机制.pdfVIP

中国建筑第 X 工程局有限公司 项目进度预警机制 此区域附上项目效果图 编制： 审核： 审批： 一、 总述 在我们项目施工生产任务中，进度是关键目标之一，项目运 行成本以及我们的效益也与之息息相关，反映出进度的计划与执行 的重要性。施工的计划性同时也从侧面说明项目组织团队的执行力 情况，客观反应了分公司、项目对既定进度计划的完成能力。目前 特别在合同工期上，由于甲方霸王条款居多，我方会存在很多工期 违约风险与处罚。而进度计划在执行上，由于各类原因造成滞后， 我们就要认真加以分析与控制，实现动态化的进度管理，进而使该 工作成为日常管理工作一部分，实现常态化管理，切实有效解决计 划执行中存在的问题，使工作变得程序化、标准化。根据《项目管 理手册》、分公司进度预警机制等文件与内容，特制定项目预警机 制，旨在解决施工生产过程中一系列进度情况，通过 PDCA 循环有 效控制，降低合同工期违约风险，使进度目标顺利实现。 二、 预警机制 依据分公司进度预警线： “总进度延误不超过 25 天，季度/ 阶段进度延误不超过 13 天，月进度延误不超过 5 天，关键节点延误 不超过 4 天。”项目进度管理工作从以下四步骤中加以控制。 注：详《进度预警流程图》 1、计划（Plan） 进度计划按编制时间长短划分为： “总进度计划；季度/阶段 进度计划；月进度计划；周进度计划；详细的日进度计划与日分段 时间的施工进度计划。”编制进度计划前计算工程量与资源投入量， 编制进度计划时与总平面布置、流水施工保持一致，确保时间与空 间顺序同步。协调物资、机械及劳动力等投入与生产任务同步，确 保其满足现场施工。进度计划根据类型不同按照相应审批流程完善 审批手续。 2、实施 实施前按进度计划进行现场施工作业部署，对项目内部管理 人员与分包主要管理人员进度交底，各栋或作业面作业前由各自负 责人对施工人员进度交底，视情况应有相应进度控制措施。考虑到 项目均为综合作业部署，每一期进度交底可包含在综合交底中但应 交底全面，并留存记录、签字齐全。 3、控制、检查(Control、Check) 各栋号长或作业面负责人严控工序施工、加强现场监督检查， 避免因各工种施工错误或失误等我方监督不到位的情况而影响转 序工作。每日施工结束时与班组对接，提出当日不足、次日工作安 排与纠偏改进措施，并进行实施进度对比、说明各影响因素。每日 进度报告至生产经理，生产经理每日 12 点前上报每日情况报告、 每周一 12 点前上报周进度报告至项目经理与分公司，分公司每日 汇总分析上报至分管领导得出结论后反馈至项目部并配合项目处 理需协调事宜，项目部定期、不定期组织进度检查。 注：进度检查详《项目进度检查制度》 4、处理(Action) 出现进度偏差时，首先对延误工期进行原因分析，当可 进行工期索赔时各相关部门配合商务部进行证据收集：如“设计变 更、无作业面、甲指或甲限材料等。”当无法工期索赔或工期索赔 不足以弥补我方工期损失时结合现场实际情况，从“人、机、料、 法、环”等因素中对偏差原因详细分析，制定预控措施并进行实施 作业调整。当延误超过或将超过分公司预警线时，及时预警并向分 公司初步书面汇报，获分公司批准后采取下一步详细方案或措施， 调整进度计划、部署施工作业。进入下一个 PDCA 循环周期。并于 每月统计各作业面、栋号进度偏差情况，总结汇总后上报分公司。 三、进度预警小组 成立以项目经理为组长的进度纠偏小组，副组长与组员协助 组长对实施作业控制与纠偏。以下为进度预警控制小组各成员职责： 组长职责：计划执行第一责任人，进度计划审批、对管理人员 进度交底、执行完成审核。划分进度预警、索赔与配合等部门，超 过预警线组织进度分析会，制定进度偏差纠偏措施、实施作业调整、 组织执行与汇报。 副组长职责：进度计划审核，依照计划组织施工、控制并检查 现场完成情况，配合组长完成进度措施调整，协调各栋号/作业面 资源投入与计划同步，汇总各栋号/作业面进度实施情况并上报。 组员职责：实施进度控制，每日班组对接、提出不足与次日改 进，配合副组长完善进度管理工作，每日实施进度对比并上报。 注：详后《进度预警控制小组结构图》