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“六步量化法”搞定 KPI 原文作者：李秩 关键业绩指标（以下简称KPI）体系在绩效管理中的重要性已被当今各类组织所广泛认同，许多在 KPI 体系的设计方面投入大量的时间和精力，但遗憾的是， 基于 KPI 的绩效管理达到预期目标的却很少，不是中途夭折，就是流于形式。究其原因，主要是缺少系统的方法论做指导。针对这种情况，笔者在反复实践和总结的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建 KPI 体系进行了系统的梳理，提出了“六步量化法”，希望能给正在探索建立绩效考核体系的和同行们提供一点借鉴。 第一步：编制关键指标 指标体系的设计应把握如下原则：目标要简明、易记、有力、有挑战性，目标就是未来。除此之外，还应注重成果导向、数字化、系统性。关键指标来源于战略、必须履行的职能、上级下达的指标任务（指有行政领导或母子关系的）三个方面。编制目标时，可以借鉴平衡计分卡的管理思想，从多个维度对关键指标的来源进行分析，找出核心衡量指标。对于能够直接提取的指标，可以从上述三个来源中直接提取；对于不能直接提取的指标，可以运用鱼骨图分析法开展流程分析，找到流程关键核心指标。这种借用平衡计分卡设计出来的级关键业绩指标体系（如表 1），更贴近战略目标和行业要求，更加层次分明，更便于避免遗漏。 第二步：编制部门关键业绩指标 关键指标体系制定后，各部门要根据本部门职能，开展关键指标分解工作。根据各部门对应的职责，可以由一个部门承接的，就由一个部门完全承接下来。如合同签订率、培训达成率、工资分配准确率等，由人力资源部门直接承接。公司级指标由多个部 门共同合作才能完成的，则要运用科学方法进行分解，属于哪个部门的就由哪个部门承接。分解方法可采用矩阵法（具体方法参照表 1），确保公司层级的关键指标分解无遗漏。 确定各部门的关键指标后，再根据部门指标项目进行权重分配。可以设定关键业绩指标权重为 100%。权重分配方法可考虑采用重要性排序法与权值因子法（后文有举例）。权重小于 5%的关键指标从指标体系中去除。 第三步：编制个人关键业绩指标 个人关键指标的分解，要依据部门指标和员工职责来确定。有一部分指标是直接从部门指标中承接过来，比如薪酬发放的及时性和准确率，当人力资源部门中只有一个劳资管理员岗位时，即可以直接承接过来。其他可以从部门指标直接分配的关键指标，比如订单满足率，则可直接分解到各个客户经理，指标量化到人。对于无法直接承接的指标，则采用流程矩阵分析法进行分解。 有些岗位的关键指标可能超过限定数量，可用重要性排序法，将排在限定数量之后的关键指标剔除。例如，部门第十位或个人第五位指标之后的指标，若重要性级别不高，则不予采用。 如果按重要性排序法，在限定数量之后都是必须使用的，则需要使用两两比较法（如表 2），例如 A 比 B 重要，计 1 分，A 没 B 重要，计 0 分，经统计后，取分值较大的前 5 位指标为关键指标。如果仍有超过 5 位的，可依据此法继续类推。如果产生并列第 5 位，则单独使用两两比较法，分出高低。具体方法如表2 所示。按照此方法，即可生成部门关键业绩指标表。 [论文] 第四步：设定关键目标值 关键指标目标应有时限且以书面形式列明，关键指标的目标值与考核周期相一致。有些指标如销售收入、成本费用控制等，可以直接承接；有些指标则需要重新设定，下面介绍几种方法： 历史数据法。收集公司历年相关数据，对以往的指标完成情况进行摸底， 预测现控制力能达到的情况。对历史数据的处理主要采用趋势分析法和移动平均法，可借 Microsoft Excel 来分析。 标杆法。以同行业为参照系，其运行模式、管理基础、人才技能、工作标准等方面差别不大。公司在关键目标设置时，可以选取较为先进的作为标杆， 这种目标值的设定也易于被广大员工所接受。 标准公式法。由于目标要有挑战性，根据现有的绩效管理办法，可将目标值设定按公式化行事，如： p =（1+a）N P 为关键业绩指标目标值， N 为关键业绩指标已实现值， a 为调节系数，可对 a 的取值范围加以限定，如 0 第五步：设定关键指标的权重 权重是因指标体系而变的，先有指标体系，后有权重体系。指标权重的确定， 实际上是对考核指标进行排序的过程。根据多年来的实践，权重设定应遵循以下经验（如表 3）。 通常来说，一般的指标权重确定方法有：主观经验法、层次分析法、权值 因子法。下面以权值因子法为例，设定人力资源部门劳资管理员的绩效指标权重 （如表 4）。 权值因子法首先是制定并填写评价权值因素评价表。具体方法：将行因子与列因子进行比较。若采用四分值计分时，非常重要的指标设为 4 分，比较重要的指标设为 3 分，同样重要的指标设为 2 分，不太重要的指标设为 1 分，很不重要的指标设为 0 分。 本文选取了 7 名专家作为评价者，对各位