人力资源薪酬管理培训课程（经典107页PPT）.pptxVIP

人力资源薪酬管理培训课程 薪酬体系地图 中期 薪酬政策优化 调薪 薪酬核算 保密管理 长期 薪酬结构 薪酬管理 定薪 当期 股权激励 薪酬调查 内部宣导 薪点表设计 薪酬问题 薪酬战略 薪酬规划 目 录 薪酬战略 薪酬问题 薪酬调查 薪酬结构 职位评估 薪点表 能力薪酬 奖金 福利 薪酬管理 薪酬战略与分析 薪酬战略 行业薪酬水平（领先、跟随、中等、偏低、最低） 薪酬方式（长期为主、当期为主、长与短相结合、……） 薪酬导向（能力、忠诚、绩效、结果、…… ） 薪酬倾斜（技术、市场、生产、……） 薪酬理念与战略分析的步骤 薪酬理念与对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素） 必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？ 我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？ 薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 25分位 50分位 （中位值） 75分位 与市场相符 内部因素 高赢利 公司进入一新环境或一新市场 人员规模扩大 人员流失率高 需要吸引高质量人才 工作前景不明朗 缺乏职业发展机会 外部因素 在业内对具备某些技能、经验的人才需求大 人才竞争激烈 比对公司其一般的薪酬定位 岗位价值 固定薪酬 水平 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕 人才竞争并不激烈 比对公司其一般的薪酬定位 薪酬理念和战略分析薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 成长型 成熟型 衰退型 重建型 经营上的 考虑重点 市场份额 运营资金 销售额的增长率 投资 盈利 保持市场上的位置 股东价值创造 成本控制 毛利/回款 优化、整合资源 减低成本 回款 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 人力资源的需要 吸引和保留员工 吸引人才和保留关键员工 吸引和保留关键员工 保留关键人才 吸引新进人才 薪酬策略 相对比较低的固定工资 适中的短期激励 较大比例的长期激励 具有竞争力的固定工资 较大的短期激励比例 适度至较大比例的长期激励 提供非常有竞争力的固定工资 适度至比例大的短期激励 较小比例的长期激励 具有竞争力的固定工资 适度至比例大的短期激励 小量的长期激励 具有竞争力的固定工资 适中的短期激励 适度至较大比例的长期激励 薪酬问题自查 解决问题从发现问题开始！ 来！我们自测一下！ 薪酬问题 企业薪酬常见的问题 问 题 现 象 结 果 薪酬理念 不清楚企业为什么付酬 员工很少对个人薪酬满意 “薪酬现金” 内部公平性 新老员工之间的薪酬矛盾 薪酬大锅饭，降低员工积极性 严格等级工资制缺乏弹性 “我的付出大于回报” “谁有我好” 外部竞争性 薪酬市场竞争力太弱，招聘困难 缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比 关键岗位能力明显低于行业水平，人才流失 普工技工难招 “别人过得比我好” “此处不留爷，自有留爷处。” 总额可控性 薪酬总成本没有跟公司业绩建立联系 未建立动态的薪酬管理机制 “总是不涨薪” “薪酬、心愁、新仇” 薪酬的激励性 没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样 薪酬结构基本一致，不同类型员工激励效果未能体现 薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足 “打水漂” “责权利不对等 ” 企业薪酬常见的问题 导致不满意的因素 有激励作用的因素 % % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 激励的原理——赫茨伯格的双因素理论 薪酬结构 美国总报酬学会（WAW）的总报酬体系模型 组织文化 经营战略 人力资源战略 总报酬战略 吸引 激励 保留 薪酬结构 广义薪酬 经济性薪酬 （外在） 非经济性薪酬 （内在） 货币性薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 非货币性薪酬 保险 • 车辆 • 优惠 • 服务 • 培训 • 住房 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 工作 • 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个