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佳能：诀别流水线——单元式 (CELL) 生产革新 圆形的工作台边，几个人组成的工作单元完成全部的组装工作。 没有了流水线，没有了无人帮运机，也不见了自动化仓库，单元式生 产开始成为佳能新的选择。 社长俯身求教 “一提起降低成本， 似乎马上就想到产业外输化， 但是这样做不 过是利用了外输地优越的生产条件，公司本身的生产力并没有改 进。”御手洗■士夫每次回国，看到本国公司空洞化，工厂一片惨淡 的情形，痛心而由衷地期望进行一次能够真正提高佳能生产效率的革 新。 他仔细地分析了当前的困境： 面对产品更新换代加快， 品种日趋 多样化的势头， 以少品种、大产量为前提的流水线生产方式开始显得 捉襟见肘，它不仅仅会导致销售机会丧失， 还有可能陷入大量库存的 危机。如果一味依赖巨额投资的大型生产设备， 投资调配就会出现困 难。 所以，寻找一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种 要求的生产方式，成了御手洗■士夫最迫切的希望。 此时，一家电子零部件厂的代表团来佳能参观， 他们对佳能的自 动化流水线给予了毫不留情的批评： “这些长长的传送带根本就没必 要，佳能完全是在浪费钱”， “把‘无人帮运’这种无聊的东西都合 理化了，再也找不到这样愚蠢的事了。” 面对如此辛辣的批评，御手洗■士夫决定和各位董事一起看看那 家电子零部件工厂和一家大型电机制造工厂。 他们惊奇地发现对方已 经停止了传送带流水作业方式，采取了一种新的、被称为“单元生 产”的生产方式 -- 由几个人组成的生产小组从事全部复杂工程， 生产 出完整产品。 比如日本市场曾经流行的超薄翻盖手机 P504i 的组装就采用了 单元式生产方式。3 名女工站在不到 3 米长的工作台前组成一个单元， 所有的手机装配流程都由她们完成。 第一名女工的工作是把一块电路 板装进上盖板，装好摄像头，拧紧螺丝，完成后放到第二名女工的手 边；第二名女工用联线把上下盖板连接起来，传给第三名女工，同时 顺手帮她拿上一块电路板； 第三名女工把电路板装进下盖板， 拧好螺 丝，手机装配完成。整个过程不到半分钟，这样一个单元一天可装配 手机 900 部，而以前一条流水线需要 14 个人作业，每天只能生产 1300 部。所需零部件都堆放在工作台上，工人不用移动位置，这就 减少了机器、半成品和人员移动的损耗。而且还大大节约了空间，装 配车间的 1/3 因此空闲下来。 在参观完工厂后，御手洗■士夫决定从长浜佳能开始进行生产革 新。 1998 年初，革新运动正式开始。 点评：在否定中前行 表面看来，单元式生产方式对流水线生产方式的否定是生产流程 技术性的变化。实质上，这是一种制度创新，是生产观念的革新。单 元式生产方式并不像流水线生产方式那样， 需要高度的机械化和自动 化的流水线，而且很多人也知道这样一种方法， 但是为什么大多数人 都不愿意去实践呢？因为过去流水线生产方式取得了辉煌的成功。 大 多数企业被“福特主义”神话所束缚， 像佳能这种不断扩大、 发展的 公司，大型的流水线生产还是一种发展、进步和实力的象征。 然而这一思维却忽略了当今时代个性化需求所带来的巨大变化。 御手洗冨士夫从现金流通经营方面考虑，把那些固定大量资金的重、 厚、长、大的设备、库存品、半成品视为“恶”，对于样品变更反应 迟钝的生产方式也视为“恶”， 由于生产过剩将多余的库存品强塞给 销售公司来提高销售额的做法更是“恶的极至”。 所以，当他发现单 元式生产方式后，就毫不犹豫地对传统的流水线生产方式进行了质 疑，分析认为： 虽然像汽车这样大型产品的组装，单元式生产方式显 得有些力不从心， 但对于复印机这类产品而言， 单元式生产方式加以 改进是非常合适的。 流水线撤除行动 “如果生产革新一开始就在整个公司展开， 可能会引起强烈的反 对，反而会有失败的危险。”考虑到这一点，御手洗■士夫决定从首 先提出改革方案的周边机器事业总部开始改革。 但了解到当时生产总部正在进行“新佳能生产系统的革新运 动”，并且取得了一定成果。 如果现在马上叫他们进行单元式生产变 革，恐怕很难有回应。于是，他干脆避开了总公司的工厂，而把子公 司长浜佳能作为了改革的“先头部队”，采用先从周边工厂点燃火 种，再扩展到整体的战略。 长浜佳能的生产部长考虑到革新的困难， 决定采取逐步推进的方 式，从“节省空间”运动切入。 于是他们除去流水线上多余的动作以及生产现场利用无人运送 机搬运零件等无用环节。 一方面减少了流水线作业者之间的距离， 另 一方面重新安排工厂的陈设， 缩短零件移送的距离， 这样一来作业者 就不会过于枯燥，工作效率也提高了。由于工厂节约出很多的空间， 原本安置在别处的捆包生产线也搬到了激光打印机主机组装生产线 的旁边，两者结合使得作业效率一下子提升了。 与此同时，生产主要零件的流