工程咨询公司公司职能部门绩效管理办法 模版.docx

公司职能部门绩效管理办法（试行稿） 公司职能部门绩效管理办法（试行稿） JKEC/C 1 - 201 3 - 管理 - 0 16 PAGE 38 公司职能部门绩效管理办法（试行稿） 公司职能部门绩效管理办法（试行稿） JKEC/C 1 - 201 3 - 管理 - 0 16 PAGE 38 公司职能部门绩效管理办法 （试行稿） 第一章 职能部门绩效管理体系综述 目的 为促进工程咨询有限公司（以下简称公司）建立、健全职能部门功能，转变管理思 路，量化职能部门工作，提高职能部门工作效率，提升员工服务意识、能力意识、责任意识，结 合公司目前的实际情况，特制定本办法。 适用范围 公司职能中心、各事业部职能部门（试用期或考核周期内请假超过30天的员工除外）。子公 司职能部门可参照执行。三、 基本概念 绩效与绩效管理的涵义 绩效（Performance），是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表 现和业务成果。 绩效管理（Performance Management），是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的 过程，同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程。 绩效管理的目的，通过目标设定、绩效辅导和跟进、绩效评估、奖惩激励等一系列活动，提升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效。 绩效管理体系的构成 绩效管理体系是一个连续的闭环系统，包括四大步骤：绩效指标制定、绩效评估过程、绩效 反馈沟通、绩效结果运用。如图1.1所示： 图 1.1 绩效管理四基石模型 绩效指标制定 是在明确公司整体战略的基础下，把公司目标分解至各事业部、子公司、部门及个人，并以绩 效合约的形式确定下来，同时明确目标监控的时间和方式的过程。 绩效评估过程 涵盖在绩效目标达成过程中的定期监控以及绩效周期结束时的最终评估。过程中的绩效评价关 注的是从绩效目标设定之后到目标达成之前的这段过程，各级管理者需要监控绩效结果的完成情况，视具体情况调整工作安排，并帮助员工更好地开展工作并达成绩效目标。绩效周期结束时的绩效评 估关注的是通过对实际实现业绩与目标业绩的比较和分析，对当年度绩效完成情况进行整体评价。 绩效反馈沟通 每年度绩效评估结果确定后，直接上级和员工就其绩效评估结果进行反馈沟通，并与员工探讨 进一步提升绩效的方法，向员工提供绩效改进建议。 绩效结果应用 是基于绩效评估的结果，对员工的薪酬福利、职务安排、培训计划与绩效改进计划进行相应地 调整、明确个人绩效回报形式的过程。 四、 核心原则 绩效指标设计原则 职能中心的绩效考核指标，总体以承接工作重点计划为主，同时体现部门的核心职责与定位； 两部一室的绩效考核指标，主要表现为承接事业部与职能中心考核项的KPI，同时体现事业部各自管理所侧重的工作内容； 考核项适度精简，以突出重点，选取重要和具代表性的指标或工作任务； 绩效流程设计原则 指标制定流程：强调自上而下的指标分解流程，保证各级指标与公司/事业部的战略目标方向统一，充分调动和发挥各级提出目标的主动性； 绩效跟踪流程：注重绩效过程管理，建立绩效过程监控机制； 评估流程：注重评估结果沟通力度和透明性，让被考核者了解其评估结果和原因； 绩效评估反馈原则 严格按照结果和预先设定的规则进行评估； 绩效评估结果拉开差距，根据预先设定的规则进行强制分布得出绩效等级； 在绩效反馈过程中，对员工进行能力辅导并提供改进建议； 绩效结果运用原则 员工的个人绩效结果会和薪酬、晋升、培训发展等相挂钩，充分激励绩效优秀者； 通过绩效考核结果运用形成一定的人才流动机制，给予高绩效员工更多职业发展机会， 逐步塑造公司的绩效文化。 绩效管理年度工作表 每年度职能部门绩效管理工作应遵循绩效指标制定、绩效评估过程、绩效反馈沟通、绩效结 果运用四个环节有序开展。 每年度职能部门绩效管理工作开展的时间表如下（仅作为大致的时间参考，每个环节的具体 开展时间会视公司每年实际情况而定）： 职能部门及其员工的半 年度绩效回顾 ? ? 职能部门及其员工的年 终网上述职 当年绩 效结果评估 ? ? 职能部门及其员工的当 年绩效结果沟通 ? ? 职能部门及其员工的当 年绩效结果应用 ? ? 职能部门及其员工的下 年度绩效指标设定 ? ? ? 职责分