品项管理营销.docxVIP

品项管理营销 他们看重的是结果，然而他们不记得了营销的—— 品项一：操纵过程比操纵结果更重要 经常听到某些营销主管对业务员讲： “不管你是如何卖的，只要你 能卖出去就行，公司要的是销售额和利润。 ” 这确实是典型“结果导向”的营销治理思想，在目前的市场营销 环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场空间。如果哪个营销主 管对业务员是如此要求的话，他最终确信得不到市场，也得不到他所期望 的销售额和利润。这是一种典型的只管结果不管过程的营销治理概念。 现代营销观念认为：营销治理重在过程，操纵了过程就操纵了结 果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销治理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程治理不透 亮”，并因此而导致过程治理失控， 过程治理失控最终必定表现为结果失控。 企业采取“结果导向”依旧“过程导向”的营销治理，在专门大 程度上决定了营销治理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销 治理，通过对营销结果的分析，同样能够发觉并采取有效的措施进行管控。 但实际上，“结果导向”的操纵只能起到“亡羊补牢”的成效，因为结果缺 乏前瞻性，企业今年的销售情形好，可能是去年营销努力的结果，而今年 的营销努力可能通过专门长的时刻才能体现出来。在现代企业营销战略决 策中，必须按照最新的市场信息进行决策。如果单纯按照具有时刻滞后效 应的“营销结果”进行营销决策，进行营销治理，明显是不行的。 对营销人员的过程治理，最差不多的要求是操纵到“每个营销人 员每天的每件事”。将营销人员的过程治理发挥到极致的某集团，他们对营 销人员操纵称为“三 E 治理”，即治理到每个营销人员( Everyone)每一天 ( Everyday)的每一件事( Everything)。某集团下属的某公司，尽管仅有 5 0 多名驻外营销人员， 但其总部的营销治理人员却多达 8 名，这 8 名营销治 理人员的任务确实是对营销人员的全部营销过程进行操纵。每天早晨八点 钟，总部的治理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否 准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点， 营销人员都要准时与总部治理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地点， 拜望什么客户，商谈什么咨询题，解决了什么咨询题么咨询题，需要公司 提供何种关心，客户的姓名、地址、电话等，以及改日的工作打算。总部 治理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将按照 汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员 每天也要填写“日清单” （相当于行销日记） 。营销人员回公司报销、述职 时，治理人员要对比“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 公司对营销人员进行全过程治理的“三 E 治理”，起到了下列五大 作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使专门多企业治 理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态完全改观； 第二，人差不多上有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩 难以再提升，往往是惰性使然，由于采取“三 E 治理”，营销人员时时感受 到工作的压力，这种压力能够变为动力，能够克服惰性，因此也有助于营 销人员提升销售业绩；第三， “三 E 治理”通过营销人员记“日清单” ，持 续反省自己，总结体会教训，从而使营销人员的工作能力大大提升，每天 都有进步；第四，通过“三 E治理”，总部把握了营销人员的销售进展情形， 使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五， 公司通过分析“日清单” ，能够把握市场总体状况，能够及时调整营销政策 和营销思路。 对经销商的过程治理，其差不多要求是治理到“每件产品以什么 价格流向哪个市场” 。对经销商的过程治理，难度要比对营销人员的过程治 理大得多。因为营销人员属于“内部人” ，是“可控因素”，而经销商属于 “外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的治理不行管，专门多 经销商不服管，对专门多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多 企业对经销商治理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程治理， 急需解决的有两个咨询题：一是敢不敢管的咨询题；二是治理手段和治理 工具咨询题。 对经销商不敢管是营销治理中普遍存在的一种现象，专门是那些 实力强大的经销商，更是不敢管不敢咨询，可怕关系弄僵阻碍销售。实际 上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越 大。某上市公司对经销商治理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也 给我下马。 一次，一个年销售额达 1.2亿元的经销商，来到公司要求专门待 遇，不服从公司的治理，公司营销主管不仅没有理他，而且毫不犹疑地把 他开除公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，因此，该公司的经 销商差不多上最优秀的经销商。