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企业主管善于用人激活组织绩效 主管是透过他人完成目标 主管善于用人，将使组织绩效乘数成长 “主管”是什么 ? 为什么许多人都想作主管？有的人甚至可以只要 “主管” 头衔，而不在意作了主管之后 是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。 从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所 谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然 少不了对自己主管或老板的评论。 但是渐渐的， 有同学开始担任主管了， 虽然只是一个小小 的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是 ,, 。 看来“主管”二字是一种“象征” ！象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是 对外象征自己的“能力” 。 “主管”到底是什么？要如何才会被老板认为可以作主管？其次，做“主管”的滋味到 底如何？要如何做， 才能发挥“主管” 的真正功能？一个企业要提拔一个人升任主管， 首先 会看他在工作上的“绩效表现” ，能为公司带来什么 “效益”，同时还会加入领导力的考虑— —是否能有效建立团队， 发挥团队的力量。 所以担任 “主管”，负责的有二件事情： 一是“事 情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人” ，让同仁能 力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。 谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态 一般能被提拔担任主管的人， 个人工作能力以及自律的能力都很好， 因此常会觉得部属 1 的能力不如自己， 当碰到问题时， 往往自己就先跳下去解决问题； 或是不满部属所做的成果， 干脆自己来；或是部属一边做工作， 主管在一旁“指导” 。这样会让做部属的能力无从发挥， 或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不 积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对；遇到应出面“主持 公道”时，却欠缺“管理勇气” ，以致于造成所领导的成员间发生冲突。 这些主管的管理行为， 可能就是当初在同学会或朋友聚会时， 被大肆批判的事项。 但当 我们坐上主管位置时， 我们也很容易做出这样错误的管理行为， 因为太多的主管是因为 “能 力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。 做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见 的，我们如何面对“人” ，做出主管所应当做的事或行为 ?这可是主管的一大挑战！ 主管是什么？“主管，是透过他人完成目标” ，更具体地说，“管理，就是有效地运用人 力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运 作的人。” 因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成” ， “one-man show”无法达到组织最大绩效， “心是一切的基础” ，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。 其次主管要做一个“成人型”的主管，而不是“父母型”的主管。成人型的主管，会将部属视为“成年人” ，部属有自主能力，也必须为自己的所作所为负责，放手让部属担任重 要工作；当然主管本身也必须视自己为“成年人”，必须承担起应有的职责。 反之，“父母型”的主管，则凡事指导、照顾，无法让部属充分发挥，无法让部属长大、 承担重要工作，因此也难以要求部属承担责任；而自己也忙得团团转，组织精神无从发挥。 同时因为也以“父母”的心态用人，因为不公平，造成部属间的冲突与不满。 2 主管用人，从“尊重”出发 “人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身 的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、 公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设 定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属 的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因 而产生自重重人的工作行为， 更继而激发对组织的向心力， 主动积极地自发努力， 为组织绩 效而努力。 建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。 主管在用人之初，要先建构 “游戏规则” ，也就是先让部属了解 “什么是对的工作行为” “什么是不当的工作行为” ，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不 教而诛”的抱怨发生。 一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度： 以客为尊； (2)重视服务与品质； (3)积极、正面、创新思考； (4)乐于沟通、组织合作 勇于承担责任； (6) 重视组织荣誉。 而以上良好的工作态度的形成， 主管必须以身作则， 充分地表现在日常的工作上， 才会 对部属