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企业人力资源部门的定位与职责 2019/10/1 （一） 特大型集团企业的人力资源部门（总部） 一般来说，集团企业的人力资源管理多采用“分级管控”模 式，本部负责政策的制定，下属机构负责对制度的解释和执行。 这一类型企业的人力资源管理机构， 更多地是扮演三个角色： 一 是政策制定、二是内部顾问、三是人事调控。 集团人力资源的职能， 首先是制定集团内部各企业所应共同 遵守的制度、规章、程序和标准，由于涉及人员数万、 地跨全国， 对于政策制定的技术要求很高； 作为集团人事管理中心， 人力资 源管理机构还承担着对有限资源的调剂功能，以人工成本为例： 如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科 学安排；其次，作为集团的人力资源专业部门，集团人事还承担 着内部顾问的角色，包括：为高层制订策略提供依据，协助推动 组织变革，具体指导集团内部某项人力资源管理实务的标准化、 规范化提升，等等。 以上角色定位和工作特点决定了集团企业的人力资源部门 首先是一个策略部门、专业部门，而非实务部门、操作部门。惟 其如此，对组织建构的要求主要是要体现专业化、政策性。一般 来说，作为集团企业，都会设立一个级别较高的人事管理部门， 称为中心（如：人事管理中心） 、司（如：人事劳资司）或部（如： 人力资源部），并在其下设立组织人事、 劳资、教育培训、招聘、 社保统筹等二级部门（称为部、室、处等）。 由于各企业的管理风格不同，二级部门的设置也不尽相同， 但有几个关键的功能模块是必备的： 一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选 拔、任免等； 二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等 工作； 三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘 组织工作，以及人员入职、 试用、内分、转正的统筹管理， 等等； 四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人 才梯队规划与培养等工作； 五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建 设与维护等工作。 从对从业人员的要求来说，由于集团企业人力资源部门的特 殊性，对于人员的专业化水平、政策把握能力、对企业熟悉程度 有很对较高的要求，一般应从四个方向寻找人才、进行配备： 一是在集团同级部门工作、具有较长经营、管理经验的领导 干部， 二是下属企业中能力、表现突出的人事干部， 三是大专院校的高学历、人力资源专业毕业生， 四是社会人士（一般做为补充）。 从人员的数量来看，如果按部门领导 2－3 人，四个部室每 个 3－5 人的话，一般应在 20－30 人左右。由于管控深度、业务模式不同，人员数量相应有所变化。 （二） 大型企业的人力资源部门 为了区别特大型集团企业， 此处的“大型企业”专指单体企业为主的、在一地开展经营的、 人员数量众多、产值较高的企业，钢铁企业大多属于这种类型， 尽管可能称谓是“集团”， 可能有各种类型的贸易公司、材料公司、上下游企业、驻外办事处、分公司，但公司的绝大部分职工仍然是集中在本厂（公司）工作。 对比集团企业， 大型企业的人力资源部门首先应定位为实务操作部门，其次才是策略制订部门。 由于地缘的接近性， 从管理线条流畅、管理成本可控的角度， 这一类型企业的人力资源部门一般都会将本部及各下属公司、 分厂的共性的人力资源管理工作（如：社保、培训、招聘、人事任免、离退休管理等）等进行不 同程度的整合操作。当然，站在企业整体的角度，在公司战略和 计划的指引下，具体制定人事管理的各项规章、制度，也是这一 部门的重要职责之一。因此，可以说，其角色主要体现在两个方 面， 一是政策制订， 二是实务的整合性操作。 基于以上要求，大型企业的人力资源部门一般是一个与企业 本部各管理部门平级的管理单位，如：人事处、人力资源部等， 其下都会设立数量不等的专业科室，一般来说，人事、劳资、教 育培训是必设科室， 其他科室根据业务模式的不同、 业务量的需 要设置，也可以合并在其他科室，或设立单独的综合科来统筹。 从对人员的要求来说， 由于该类型企业的人力资源部门强调 操作，对于人员的实务能力、沟通能力、对企业熟悉程度的要求 更高，专业性居次。人员配备的方向与集团企业类似，同级其他 管理 / 业务部门的干部、下属企业表现突出的人事干部、大专院 校毕业生、社会人士都可做为来源，且最好是组合方式，以实现 优势互补。 至于人员的数量，要看企业所期望整合的人力资源管理实务 的深度与工作量， 虽然比集团企业的管辖范围小， 但由于涉及实 务操作，实际上节省了下属企业的人力资源配置， 所以其人员数 量也不会少， 15－30 人属于平均水平。 （三） 中型企业的人力资源部门 中型企业的人力资源管理部门主要定位为操作和执行。 一般 来说，这一规模的企业，人事部门较少涉及策略性工作，即使有 策略、规划等方面