战略环境分析方法 .pptxVIP

一、企业战略环境分析 ; ;;战略环境要素的评价模型: 1）列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为5~20个 2）确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性） 0.0 不重要 1.0 很重要 各因素权数总和为1 ;3）按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2； 一般机会 3；重大机会 4。 4）加权分数=权数×分数 5）企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。 ; 行业关键战略要素评价矩阵: 1．识别行业关键战略要素，5~15个。 常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。 2．确定行业中竞争者的权重——成功经营的相对重要性程度。 权重变化范围0.0~1.0，各要素权重的和为1。 3．评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观资料为依据。 5．各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值=∑权重×评价值 ;二、 企业内部条件分析 ;资金能力 设备能力 技术力量 组织结构 经营者 员工队伍 经营管理基础;政治思想;销售成绩 ;财务状况 分析;5、管理组织分析 ;6、其他条件分析 ;7、综合分析 --------“雷达”图分析法 三个同心园：最小园圈——同行业最低水平或平均水平； 中间园圈——同行业平均水平（标准线）； 最大园圈——同行业先进水平或1.5平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出5~6条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。;若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进； 若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进； 若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。 ;内部战略要素评价矩阵法： 1．列出10~15个关键要素 2．为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。 ;内部条件 ;SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁 ;SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用 ;三 竞争优势分析 ;资源的类型与内容 ;波特的价值链 ;功能区域 ;2;核心能力的特征: 1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。 2．核心能力应能为最终产品用户带来实惠 核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。 3．核心能力应不易被竞争对手所模仿 核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。 4．核心能力可以叠加 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。 ;核心能力的构成要素: 核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是： 洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的独特的运作技巧； 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。 ;核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。 多层次的核心能力竞争: 核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。; 资源转化能力分析 资源和能力转化为竞争优势： 要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征： 1．稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。 2．相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。 ;形成竞争优势的资源和能力特征： 1．持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术 2．灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度 应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。 3．模仿性 是