员工离职管理技巧培训教材(PPT62张).ppt

员工离职管理工具 管理工具 3 ： 几种辞退的流程 .doc 员工离职管理工具 管理工具 4 ： 工具 4 ：与离职相关的几种下达书的范本 .doc 员工离职管理工具 管理工具 5 ： 工具 5 ：离职相关表格范本 .doc 四、减少员工离职策略 离职管理从留人做起 ☆小故事： 曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访，看见一名 员工在车间工作时汗流浃背，问他：“为什么不把电风扇 向自己吹而朝机器吹。”这名工人极自然地回答：“机器 必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风 扇要朝机器吹。”这个极平凡的小故事，显示出这家企业 员工与公司已经心心相印，融为一体。人才是企业最宝贵 的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才， 保持企业永盛不衰的竞争力。 事 业 留 人 — 为员工创造更好的发展前景 企业的竞争就是人才的竞争 ，建立一套长 效机制，保留企业人才，特别是核心人才， 应列入到公司人力资源管理工作的重点项 目中。 将离职率设为绩效考核指标之一。 离职率应该与谁有关？ 建议制订留人政策 ■ 竞聘通行证 每年对核心团队进行人才认定，颁发核 心团队成员证书，增加核心团队的荣誉感。 并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有 核心团队证书的人员享有资格审核通行证， 可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、 营销）的职位直接进入竞聘面试阶段，参加 答辩。 ■ 职业发展建议 对于核心团队人员，公司由人 力资源中心牵头，每年年度对所有 核心团队成员面谈一次，并给出书 面的新一年职业发展建议，经最高 管理者审批后每年于年前发布。 ■ 自由转岗 对于在公司服务满×年的核心团队人员， 在岗位有空余、同时原岗位又有合适接班人的 情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作， 即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关 联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月 20 日前筛选出可自由转岗的职位，经总裁审批 后发布。 ■ 外派发展 选拔优秀人才外派到子公司任职董 事或部长、总监、副总经理、总经理， 根据外派人员的业绩和所在公司的效益， 授予优秀外派人员一定比例的所在公司 股权。 ■ 核心团队福利计划 给予核心员工及家人无微不至的关 怀，从配车计划到购房购车的无息贷款， 从健康关怀到旅游计划，从补充保险到 带薪休假，公司从各个方面解决员工的 后顾之忧，平衡员工的工作和生活。 马斯洛需求 人的需求是无止境的，只有通过长效的事 业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到 在这个企业是有希望的，他就能用心去工作， 以获得自己的发展。 马斯洛需求 ■ 创业支持 成立专门的创业基金。只要在公司工作满× 年以上的核心团队成员，公司都鼓励他们 申请创业基金。通过审核的创业计划书， 给其投入创业基金，与员工的智力和技术 共同新创公司，在新创公司所持的股份为 × 0% ，创业员工在新创公司所持的股份为 × 0% ，并担任首席执行官。 机 制 留 人 — 让员工与企业共同成长 事实证明，没有哪家企业的人才是可以 拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文 化融合的过程。我们多数时候对人才期望太高， 索取太多，一找到人才就希望马上见效，但实 际上不是拔苗助长就是未老先衰。 1 ） 培养人才与企业共同成长 2 ） 引进高管团队 同 步 进 行 有从国内知名大企业引进的人才； 也有从一线工人培养出来的骨干。 员工在企业中的现身说法， 对人才的触动无疑是巨大的。 ■ 招聘与配置 招聘 —— 遵循先内部招聘、再社会招聘的原则 人才选拔 —— 笔试、面试、人才测评、集体面试 相结合的方法，确保看人不走眼。 人才录用 —— 重学历更重能力，重资历更重业绩 控制员工的离职风险 ■ 培训与发展 建立了实用完善的培训体系 编制专项培训预算 制定具体的培训目标 全面推进培训工作 员工发展方面，制定管理和技术两条发展线路 管理方面：普工 —— 职员 —— 主任 —— 经理 —— 总监 —— 总经理 — — 总裁 技术方面：普工 —— 技工 —— 技术员助师 ——