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业务员定级定薪考核方案 第一节 概述 一、目的 为规范公司薪酬、 绩效管理体系， 提高公司薪酬分配的内部公平性和外部竞争性，充分调动全员的工作主动性、 积极性，在实现总量控制的基础上优化薪酬结构，特制定本方案。 二、考核原则 1、考核过程透明，指标量化，客观公正。 2、导向性与激励性：结果导向，兼顾过程管理。 3、考核内容聚焦，体现公司的经营策略重点。 三、适用范围 建机事业部、环保事业部、游乐事业部各业务岗位的员工。 四、评估工作组织部门 集团人力资源中心牵头，三大事业部项目总经理负责、 HRBP协助胜任力评估、绩效考核组织和开展工作。 第二节 评定工作与流程 五、责任分工 （一）人力资源中心负责能力素质模型调整、维护工作。 （二）业务能力素质评估小组成员：项目总经理、业务经理、业务主管负责员工胜任力里评估， 其中项目总经理为实施员工胜任力评估和绩效考核评估的总负责人，业务主管为员工绩效考核评定的直接上级。 3、能力评估和绩效考核评估步骤分为：员工先自评，直接上级根据业务能 力素质评估小组得分再评价，评估小组评价作为主要考核依据，评估结果由各 HRBP汇总，再交项目总经理审阅后报集团人力资源中心使用。 六、业务员岗位胜任评估要素 知识：产品知识 技能：语言能力、市场开拓和维护、公关能力 素质：信息分析、以客户为中心、自我控制 工作经验：工作年限、业绩、业务询盘转化率（可作为参考数据） 七、员工能力等级 1 / 7 员工的胜任力评估满分为 100 分，将其胜任力分为六个档次： 一级档（ 96 分以上）——指被评价人能力卓越，达到高级业务员胜任岗位要求； 二级档（ 86 分-95 分）——指被评价人能力突出，完全胜任岗位要求； 三级档（76 分-85 分）——指被评价人可以胜任岗位要求， 充分满足目前工作的需要； 四级档（61 分-75 分）——指被评价人具备岗位胜任能力， 但还需进一步提 升； 五级档（51 分-60 分）——指被评价人胜任力基本能达标销售业务员岗位要 求。 六级档（ 50 分以下）——指被评价人完全不能达标销售业务员岗位要求。 八、员工能力评估步骤 （一）评估前准备 1、评估者对被评估者进行能力要素某方面行为描述进行评价时，建议员工 先自评。 2、评估者需要与被评估者充分交流和沟通，并将附件中的各要素等级划分 与下属员工共享。 （二）评估过程 1、严格按照该评估工具的内容和格式，逐条对员工进行客观、公正评价， 如部门初评结果和员工自评差异过大，需找出差距并说明原因。 根据上述评估原则评估者对照每个能力要素的等级标准对被评估者进行评 估，将每个要素的个人得分填入胜任力评估表中。 （三）评估后 1、各部门完成初评后，请将评估表作为附件，并以部门正式文件形式，发 送给人力资源相关负责人。 2、根据评估结果与被评估人进行沟通，制定改进方案与计划。 九、员工能力评估等级反馈与处理 1、集团参与各事业部实施员工能力评估和绩效评估工作。 2、员工现有岗位胜任力档次可作为公司确定员工其工资标准依据。 第三节 职级及薪级标准 2 / 7 十、评估等级应用 （一）根据胜任力评估岗位等级确定薪酬体系 1、薪酬策略 原则：职位与基本工资等级挂钩， 基本工资等级与年度业绩指标及完成情况 正相关，绩效工资根据每月销售行为考核的结果评定为依据， 提成与实际业绩关 联。 销售人员采取浮动薪酬策略，薪酬总额构成：基本工资 +绩效工资 +提成 +通 讯补贴。 2、薪资级别 岗位 岗位 月工资 基本 绩效 转正薪资标准及考核标准 级别 总额 工资 工资 六级 P6 10000 7000 3000 1、新员工试用期考核 （入职 3 个月内）：经培训后评价合格的新招聘员工， 自入职之日起进入试用期，新员工薪资根据素质能力评估确定，外贸行业 五级 P5 9000 6000 3000 经验≤ 1 年采用 P1 级薪级； 1 年＜外贸行业销售经验≤ 4 年可采用 P2 级薪 级；4 年＜贸行业销售经验可采用 P3 级薪级。试用期考核采取出单转正制， 四级 P4 8000 5000 3000 发货即转正，如 3 个月考核期结束仍未出单，解除试用期并淘汰。 2、转正薪资标准： 直接上级根据试用期表现情况， 和业务能力素质评估结 三级 P3 7000 4000 3000 果，判定转正后薪资标准。 3、考核标准：薪资级别结合胜任力素质评定，按半年度进行浮动，如评定 二级 P2 6000 3000 3000 结果与现评定阶段结果不符，下半年度薪资按照考核后的薪资标准执行。 一级 P1 4000 2000 2000 4、转正员工绩效系数连续两个季度皆为部门最低， 薪资级别降至一级标准 并淘汰。 备注：月度提制度：详见《各事业部提成方案》 （二）薪资补