绩效管理实务 2.3.2 KPI 2.3.2 KPI.pptVIP

?????????????????????????????????????????? 2.3.2 KPI * 情景故事引导 著名经理人吴士宏女士在其自传《逆风飞扬》中曾记述这么一个有趣的情景。 美国首都华盛顿广场的杰佛逊纪念馆大厦，后来竟然裂纹，采取若干措施，仍未改变。政府非常担忧，派专家调查原因，研究结果表明：原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦的墙壁每日被冲洗，受酸蚀损害严重。但是，——为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被鸟粪弄脏。——为什么有这么多鸟粪呢？因为有特别多燕子。——为什么有这么多燕子呢？因为有燕子最喜欢吃的蜘蛛。——为什么这里蜘蛛多？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。——为什么这里飞虫多？因为飞虫在这里繁殖得特别快。——为什么？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。——为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗户照射进来的充足阳光，形成了特别刺激飞虫兴旺繁殖的温床。 * 结论及其对策 拉上窗帘。抓不住问题症结所在，就会天天重复冲洗墙面，直到大厦斑驳、剥落，出现裂纹，甚至坍塌。同样道理，当我们选择和确定组织绩效考核指标时，也应在“系统思考”中探问：哪些是“拉上窗帘，一了百了”的关键绩效及杠杆呢？ * 一、关键业绩指标概述 KPI是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标。 1、指标是由组织内部自上而下对战略目标进行层层分解而产生，来源于组织战略及竞争需要。 2、以战略为中心，指标体系的设计及建立是为战略服务的，因此选择的指标应充分体现对组织战略目标有增值作用，最能反映影响组织价值创造的关键驱动因素。 3、通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。 4、收入分配体系与KPI的值、权重相搭配，由于推进组织战略的实施。 * 二、KPI特点 1、所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标； （KPI不是对组织各个层面绩效状态做面面俱到、系统精细的描述，而是对组织整体战略具有杠杆决定作用的“关键绩效”状态作集中反映） 2、是对组织战略目标的进一步细化和发展； （在指标数量上，是“少而精”的；在指标性质上，是基于战略愿景、与关键成功要素相连接的；在实际操作上，是员工个人、团队或部门可以有效控制的。） 3、体现了SMART原则，是可以控制的； 4、随着组织战略目标的发展演变而调整。 5、是对组织重点经营活动的不可或缺的衡量； （要找到具有“80/20”效应的关键领域和关键活动） 6、组织上下认同的。 * 三、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 基于KPI的绩效考核体系 传统的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 指标的来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的作用及构成 通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（ “what” ），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 * 四、关键绩效指标（KPI）的价值 关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分 有力推动公司战略的执行 为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 * 五、关键绩效指标与绩效管理之间的关系 绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于KPI；KPI为企业绩效管理提供基础性数据。 具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。 * 六、建立KPI指标体系的规则 必须遵守以下规则： 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任 强调各部门的连带责任 主线明确，重点突出，简洁实用 * 七、KPI指标体系的构成 KPI由以下几个层次构