《薪酬管理案例分析之海尔》.docxVIP

请你对某xx企业（中小企业，民宣企业，国有企业等） 的薪酬管理进行调研，并分析其是否符合薪酬制度设 计的基本原则 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 1、 内部公平性 2、 外部竞争性 3、与绩效的相关性 4、激励［生 5、可承受性 6、合法性 7、可操作性 8、 灵活性 9、 适应性 薪酬管理案例分析之海尔 问题一：何为薪酬？ 解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、 有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重 视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些 薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中 如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运 作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而 薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组 成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积 极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效 益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留 住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 问题二：海尔的薪酬管理的优点。 解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变， 而是必须适应 环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就 体现在战略性地调整薪酬体系， 把薪酬体系和经营战略 联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企 业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系 之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的 适应性；（3）薪酬体系如何实施。 （1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它 的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段 （1984--1991 年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施 了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略发 展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化 的延伸及东方亮了再亮西方’的理念， 成功地实施了多 元化的扩张；国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名 牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间 的三个1/3的策略正在加快实施与进展。 海尔根据不同 的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调 整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引 人才，留住人才。 海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人 力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工索 质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资 源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中， 海尔始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、 公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制， 在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我 价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划， 运用 海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与 人力资源其他活动。海尔以”挑战满足感、经营自我、 挑战自我为人力资源得开发机制，海尔将企业认为内 外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。 海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施， 通过海 尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断 自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原 贝U,将静态与动态相结台、直接与间接相结合、显性与 隐性相结合、品行与技能相结台、主要与次要相结合、 定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。 题目三：海尔薪酬管理之弊。 解答：海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现 国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀， 有资本 家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为 了 “节约成本，缩减开支”，海尔公司 2009来大规模 裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法， 以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成， 会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠 缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗， 甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。 （青岛 领导给各个城市经理开会说： 这就是裁人，想赔钱不可 能，出事有公司呢！）海尔作为中国和国际著名企业， 所做所为和自己的身份极为不相称！此事不知真假， 但 绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。 海尔企业为实现自己得效率目标， 虽依据市场支付薪酬， 却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力， 与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。 海尔得日日清原则，虽能锻炼员工、挖掘员工潜能，但 巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力，与极强得 自我完善意识。从某种程度上来说，这是有职位阶级性 得，谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢？ 题目四：对海尔薪酬制度得自我评价。 回答：欣赏海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能 够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日 日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力 工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自