松下成功背后的十大管理哲学.docxVIP

你知道松下成功背后的十大管理哲学么？ 1、视员工为企业的主人翁 松下之所以能够取得如此巨大的成就， 其管理思想中 “以人为本”，视员工 为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。松下先生说： “事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业” 。松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营， 也不是仅仅依靠管理监督者经营， 而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营” 。员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。 “集合众智，无往不利” ，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力， 员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手； 如果把员工作为企业的主人翁， 员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。比如在 20 世纪 30 年代经济大萧条时， 日本的许多工厂纷纷倒闭， 公司接连破产。 松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。 松下视员工为企业的主人翁， 因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。为防止库存品急剧增多， 松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。员工实行半日制，但工资按全天支付。松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。在这种情况下，员工心存感激，发奋工作，积极地到处推销，在两个月的时间里，终于将仓库里堆积如山的商品全部卖光。 松下胜利度过了经济萧条的大难关。 松下幸之助认为，身为公司总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，这样的企业成功的可能性很小。 既然员工是企业的主人翁， 企业主在管理员工的问题上如何来体现这一原则呢？松下幸之助有一断著名的论述： “当员工 100 人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至 1000 人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到 1 万人时，我只有站在员工的后面， 心存感激即可；如果员工增到 5 万到 10 万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。 ” 2、把长远计划告诉全体员工 松下视员工为企业的主人， 因而毫不保留地把企业的长远计划都告诉全体员 工。 1956 年，松下制定并向员工发布企业的第一个“五年计划” ：企业的年营业额实现翻两番的目标，即由 1956 年的 200 亿日元的提高到 800 亿日元。松下的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的。一方面企业要什么“五年计划” ，普遍感到没有必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密”。松下幸之助却认为，宣布“五年计划”是为了使员工树立理想，让他们 有目标、有期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志。实践证明，松下的这种做法是 成功的。第一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成， 1960 年企业的年营业额由 1956 年的 200 亿日元的提高到 1000 亿日元，超过原定计划 800 亿日元的目标。当年又发布了第二个“五年计划” ，计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。 这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的企业来说，无疑是飓风式的冲击。松下的员工却为之欢欣鼓舞，精神大振，工作热 情高涨，生产效率倍增。第二个“五年计划”实现了。 1965 年发布的第三个“五 年计划”宣布，５年后公司薪金水平、经营水准要赶上欧洲、接近美国。这样的 目标产生轰动效应是可想而知的， 这样的企业是无往而不胜的， 这就是松下的企 业核心竞争力。 进入知识经济时代， 人们越来越明确， 企业的资本由传统资本和知识资本两部分组成。传统资本所有者是企业的股东， 而相当重要的一部分知识资本的所有者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工者” ，而是企业知识资本的“投资者”。发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企 业创新是员工知识资本运作的成果。聪明的企业管理者不仅要员工“出力气” ，更重要的是让员工 “出智慧”。松下幸之助的高明之处就在于， 到 21 世纪我们才省悟到的道理，他在上个世纪已经成功运作了。 3、选才适度，重在培训 松下选拔人才的标准是： 牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、 造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人； 不墨守成规而经常出新的人； 爱护公司、和公司成为一体的人； 不自私而能为团体着想的人； 能做正确价值判断的人； 有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人； 能向上司提出意见和建议的人； 有责任意识 的人；有气概担当公司经营重任的人。 在松下的人才标准中， 首先