建筑工程综合项目工程综合项目施工现场组织管理机构及管理部门职责.docVIP

现场组织管理机构及管理部门职责 1 现场组织管理机构设置 工程中标后，我单位将按项目法管理模式，本着科学管理、高效精干、结构合理标准，选配含有同类工程施工经验、服务态度良好、勤奋实干工程技术和管理人员组成中国国家博物馆改扩建精装修工程施工项目部，经过构建各项确保体系，完善科学项目管理制度，明确安全、质量、技术、计划、成本和合约方面管理程序，确保工程实施处于有效管理之下，实现对业主承诺。 1.1 项目管理和管理机构设置思绪 1.1.1 项目管理思绪 本工程项目管理思绪依据工程关键特征建立运行机制，经过有效组织机构，遵守实施主体制度，利用基础方法对工程进行有效管理，项目工程管理思绪见表 1.1-1。 表 1.1-1 项目工程管理思绪 序号 项目 内容 1 关键特征 动态管理，优化配置，目标控制，节点考评。 2 运行机制 总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。 3 组织机构 “两层分离，三层关系” ，即“管理层和作业层分离” ， “项目层次和企业层次、项目经理和企业法人代表、项目经理部和劳务作业层”关系。 4 主体制度 项目经理责任制和项目成本核实制 5 基础方法 “四控制，三管理，一协调” 。即“安全、质量、进度、成本”控制、 “现场（要素)、信息、协议”管理和“组织”协调。 1.1.2 管理机构设置了解和思绪 1. 项目部设置步骤。 1) 依据招标文件要求和企业总部同意“项目管理计划纲领”确定项目经理部管理任务和组织形式。组织形式和管理任务确实定已充足考虑：项目特点、规模和企业管理水平和人员素质等综合原因。组织形式和管理任务确实定是项目经理部设置前提和依据，对项目经理部结构和层次起着决定性作用。 2) 确定项目经理部层次，设置职能部门和工作岗位。 依据项目经理部组织形式和管理任务确定了项目经理部结构层次。在职能部门和工作岗位设置时，除适应企业已经有管理模式外，同时考虑了命令传输高效化和项目经理部成职员作路径适应性。 3) 依据部门和岗位设置确定了管理人员、岗位职责，明确了沟通路径和指令渠道。 4) 在组织分工确定后， 项目经理依据 “项目管理目标责任书” 对项目管理目标进行分解、细化，使得目标落实到岗、到人。 5) 在项目经理领导下， 深入制订项目经理部管理制度， 做到责任具体、 权力到位、利益明确。在此基础上，具体制订目标责任考评和奖惩制度，使得勤有所奖、懒有所罚，从而确保项目经理部运行有章可循。 具体步骤见图 1.1-1。 招标文件要 招标文件要求 项目特点、规模和企业管理水平和人员项目经理部设置前提和依据，对项目经理部结构和层次起作用 项目特点、规模和企业管理水平和人员 项目经理部设置前提和依据，对项目经理部结构和层次起作用 项目经理部管理任务和组织形式 项目经理部管理任务和组织形式 项目经理部结构层次 项目经理部结构层次 命令传输高效化合项目经理部组员适应企业已经有管理模式 命令传输高效化合项目经理部组员 适应企业已经有管理模式 职能部门和工作岗位 职能部门和工作岗位 沟通路径和指令渠道管理人员、岗位职责 沟通路径和指令渠道 管理人员、岗位职责 责任具体权力到位 责任具体 权力到位 岗位管理制度 分解细化 岗位 管理制度 利益明确人员 利益明确 人员 确保项目经理部运行有章可循目标责任考评和奖惩制度 确保项目经理部运行有章可循 目标责任考评和奖惩制度 2. 项目部组织机构设置标准 项目经理部组织机构设置标准见表 1.1-2。 表 1.1-2 项目经理部组织机构设置标准 序号 标准 说明和要求 1 目标性标准 机构设置根本目标， 是为了实施施工项目管理总目标。 从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 2 精干高效标准 组织机构人员设置以能实现施工项目所要求工作任务为标准，简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，努力争取一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子组员知识含量， 着眼于使用和学习锻炼相结合， 以提升人员素质。 3 管理跨度 和分层统一标准 管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理下属人员数量。跨度大，管理人员接触关系增多，处理人和人间关系数量随之也增大。 4 业务系统化管理标准 施工项目是一个开放系统， 由众多子系统组成一个大系统， 各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不一样组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设置组织机构时以业务工作系统化标准作指导，考虑层间关系，分层和跨度关系，部门划分、授权范围、人员配置等，使组织机组成为一个严密、封闭组织系统，能够为完成项目管理总目标而实施合理分工及协作。 5 弹性和流动性标准