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内部资料 注意保存 工程项目管理大反思活动 信息简报 第 26 期 工程项目管理大反思活动办公室 二〇〇八年十二月八日 大反思活动心得体会文章选登之十一 上下联动推进系统化管理 新运公司 唐浩先 子公司的亏损治理，其最终的落脚点是项目的亏损治理。 治理子公司（项目）亏损，提高经济效益是全集团公司的一 个共识问题，也是时下最为棘手的一个难题。为解决这一难 题，集团公司虽然积极采取了措施和出台了若干办法，但却 收效甚微。关键的问题就是在认识上存在误区，在组织领导 上缺乏保障，在管理机构上也存在缺失，从而对整个子公司 （项目）亏损治理缺乏整体运作思路，缺乏系统的策划和组 织，致使子公司（项目）的亏损成为顽症而久治不愈。下面， 我就子公司（项目）亏损治理，谈几点认识和看法，仅供参 考。 一、子公司亏损治理工作存在的不足 第 1 页 共 9 页 总体运作思路存在不足。思路决定出路。抓项目的亏损 治理也不例外，有了明确的思路，我们的工作才有方向和目 标。一旦思路出了问题，我们的工作即使做得再好，也只能 是事倍功半，甚至可能前功尽弃，变得毫无意义。针对项目 的亏损治理问题，去年，集团公司开展了项目亏损专项治理 工作，并积极推行责任成本管理，成立了亏损项目治理、责 任成本管理、调概索赔等领导小组，下发并制定了一系列的 管理办法和措施，并要求各子公司结合实际不折不扣地落实 实施。其目的，就是要从根本上消灭项目亏损，解决好子公 司亏损的问题，从而全面提升企业的经济效益和抵御市场风 险的能力。集团公司耗费大量的时间和精力,一是从成本控制 的角度去研究、探讨、把握成本管理和控制的要点，从而保 证经济效益，减少因管理失误而造成应有的效益流失或亏损 的扩大。毫无疑问，这是项目管理最为基础的工作，也是必 须要加强和做好的工作。但是，通过这种方式来解决项目的 亏损是有限和有条件的，这种成本管理也是狭义的成本管理。 真正意义上的成本管理，应该是一个系统复杂的工程，它不 能仅仅局限于施工环节的支出管理和简单的二次经营或其 中的某一些环节。也就是说成本管理需要一个组合因素，必 须从经营投标的系统运作、施工的全过程运作管理和清概索 赔等二次经营三个方面入手，经过上至集团公司，下到子公 司及其项目部的全体努力，上下联动，形成强大合力，才有 第 2 页 共 9 页 可能从根本意义上解决好亏损治理的问题，达到管理出效益 的目的，实现效益的最大化。二是开展亏损项目治理活动， 对已经产生亏损的项目 “亡羊补牢”，事后弥补，促使项目不 敢、不愿、不能在管理上产生失误。毫无疑问，这也是非常 正确的。但我们目前不论是开展的成本管理还是项目治理， 都是从内部管理去抓项目管理，减少亏损，完全是在有限的 空间内寻求效益的增长，忽视了本应有的外部发展空间，缺 乏从整体运作、超前预防、抓好源头、从外界入手，去思考 和把握项目的亏损治理，这种治理是无法从根本上解决项目 亏损的问题，是一个方向性的问题。三是我们目前所进行的 成本管理重点放在控制支出上，对四新技术、最优方案的确 定和推进、既有方案优化等影响成本和效益重要的要素虽有 所触及，但实质是被忽视了。同时对于确实需要强力控制成 本支出的却没有被重视，如临时工程和附属工程的超标准建 设等，并互相攀比，一些领导还推波助澜，致使愈演愈烈。 这说明在仅仅是成本支出控制上也缺乏整体策划和系统运 作。 系统管理机构的缺失。从集团公司对中游业务的项目亏 损治理模式来看，抓好项目的亏损仅仅依靠集团公司或子公 司的力量是不够的，或是不完整的。尽管集团公司在治理项 目亏损中，成立了相应的组织领导，但却没有一个由内而外 的，贯穿经营投标、施工管理、二次经营整个过程的系统组