《冲突转化为凝聚力》.docxVIP

冲允转化为凝聚力 【内容提要】组织中存在“冲突”是很白然的，甚至是必要的。成员 们相互质疑对方的观点，有助于深化对问题的理解，做出更好的决策。 没有冲突，团队的效率将会降低。管理者经常会因此变得畏首畏尾， 只追求表面的和谐一致。在这些一团和气的“一致的意见”背后，漠 不关心和精神懈怠随处可见。这比冲突更可怕。 冲突转化为凝聚力Lowman^司的财务系统升级计划，提出来已经 3 个月了，财务主任仍然没有得到想要的结果。电脑部总说缺人手，派 不出人来，“客户应收款和资信评估，已经占用了 2个人，人力资源 部说增加2位工程师，至今没有到位。”人力资源部不同意这种说法， “前后推荐了 5位面试者，电脑部没一个看上的。” “口头”官司打 到CEO^里，三个部门各执一辞，互不相让。 “你凭什么说……”电脑部认为财务主任的说法“不准确”， “只能 说进度没预期得那么快，但不能说没有做。”财务主任觉得定下来的 计划，就该严格执行，“要么你别承诺，要么你就做到。缺人手，那 是你白己的事情。”感到委屈的电脑部头儿，好像“被人放在火上 烤” 一样难受。没按计划完成是有点理亏，但总是“事出有因”。人 力资源部最不愿意听到有人把工作不力的原因，归结到白己身上， “你凭什么说……”。“你凭什么说”的质问口气，是公司内部问题 冲突的典型用语。说话的人和听话的人，此时都已经把矛头悄悄地从 “问题”，转移到了 “个人”身上。 脾气和问题美国斯坦福大学教授 KathleenMEisenhardt、著名沟通问 题学者JeanLKahwajy和达顿商学院教授LJBourgeoisIII ,曾经就沟 通问题做了一个有趣的研究。他们访谈的 12家美国企业中，有8家 与IT有关。在这8家IT公司中，有4家沟通良好，另外4家问题颇 多。三位作者调查发现，“个性”经常和“问题”纠缠在一起。这 4 家沟通良好的企业，有一个共同的特点，他们经常称赞白己团队的成 员是“机敏的”、“团队成员”、“经营中最棒的人”；他们兴致高 昂地讨论问题，很少在装模作样和争夺权利上浪费时间。 “他们根本 没有时间干那些事情。他们大声说话、大声地笑，然后解决问题。” 另外的4家公司，“管理者之间很难合作，很少相互交谈，倾向于组 成不同的小集团；并且经常公开表现出他们的挫折感和不 满。” Lowman^司发生的冲突，正是这种类型。管理者们相互猜忌， 使用对个人性格、脾气、好恶、人际关系的评论，代替对问题的客观 评判。用Eisenhardt教授的话说，他们之间喜欢用的词语包括，“城 府深的、隐秘的、脾气暴躁的、擅长权术的”。 没有调查没有发言权在 Eisenhardt教授等人调查的公司中，有一家 叫做STA用勺IT企业，“高层管理者检查每月、每周、甚至每天的， 大量不同的运营指标”。他们通过对订货量、半成品、工程进度、现 金流等保持高度关注，来加强对公司的控制。“如果缺乏对事实和数 据的准确把握，管理者对各种观点进行的无谓争论只能是浪费时 间。”在这篇发表在〈〈哈佛冏业评论》1997年7-8月号的，题目是 〈〈管理团队如何具备出色的战斗力》的文章中，三位作者这样写道， “由于掌握了大量充分的数据和事实，公司的管理者们就能够深入掌 握公司经营活动和细节，集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了 解情况而进行无谓的争论。”没有基础数据和事实支撑的问题讨论， 很容易让“一些人会变得白以为是，陷入了世界应该是怎样的错误猜 测中。”问题出现后，大家的第一反应往往是尽可能地“逃避”、 “推 卸责任”，而不是“用事实说话”。个人，而不是问题本身，成为意 见不合的焦点，结果就导致了人际冲突。为人际冲突所困扰的管理团 队，往往更多地依赖一时冲动和主观猜测。 他们更愿意在“动机”和 “性格”方面妄加猜测。 懈怠比冲突更可怕事实上，企业组织中存在冲突并不新鲜。 一些企业 因为矛盾重重、人际关系复杂、勾心斗角、尔虞我乍，从而陷入管理 困境也十分常见。但是，成熟的企业组织并不把冲突视为“瘟疫”， 而是把冲突看做加强组织凝聚力的机会。 高层管理者都知道由问题引 发的冲突是很白然的，甚至是必要的。“在管理团队中，成员们相互 质疑对方的观点，有助于深化对问题的理解，创造更为丰富的备选方 案，从而做出更好的决策。”但是，“问题的关键，在于如何避免把 围绕问题展开的建设性冲突，误导到个人之间的冲突上去。”也就是 人们常说的“对事不对人”。没有冲突也是不正常的。“没有冲突， 团队的效率将会降低。管理者经常会变得畏首畏尾，只追求表面上的 和谐一致。”那些一团和气地解决冲突的做法，似乎得到了 “一致的 意见”，但是漠不关心和精神懈怠随处可见。这比冲突更可怕。 .. 冲突转化为凝聚力责任编辑：飞雪 阅读：人次 沟通在人的一生中扮演着极其重要的角色，