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{生产管理知识}解密汽车生产系统的 工厂的内部运作，这些工厂有的按这套系统运作，有的不是。我们研究的范围包括加工生产商processmanufacturers和把数量众多的，高度加工的部件组装成一件成品的生产商（discretemanufacturers），从生产活动房屋，汽车部件，汽车组装线，手机，电脑打印机，到注模塑料和铝型材。我们不仅研究了常规的生产，还研究了服务功能，比如仪器维护，工人的培训和管理，物流材料的处理和过程设计及再设计。 我们发现，对于局外人，关键是要理解丰田生产系统创造了一个科学家的社会。丰田无论何时要定义一个规范，都会建立一个个可被检测的假设。换句话说，它遵循的是科学的方法。要进行任何改变，丰田都会采取一套严格的解决问题的过程，这个过程要求有关于事件现状的详细评估和一份改进计划，计划要能有效的检测提议改变的结果。如果做不到这样精确和科学，任何在丰田公司的改变都不过是胡乱的试验和错误——盲目的一步。 正因为这一科学方法在丰田根深蒂固，所以高度的规范化和严格的组织结构并没有像人们所想的那样，带来控制与命令型的工作环境。实际上，在观察丰田的员工工作和帮助设计生产过程中，我们认识到这个系统实际上激励工人和管理者积极参与到一个被广泛认为是学习型组织基础的实践中。这就是丰田区别于其他我们研究的公司的地方。 丰田生产系统以及支撑它的科学方法并不是强加在丰田公司上的——甚至不是丰田有意选择它们的。这个系统是公司在超过50年的运作中自然生长成的。因此，这个系统从来没有被书面化，丰田的员工经常不能清楚地说明这个系统。也是为什么局外人如此难以掌握它的经验。在这篇文章里，我们试图展示丰田系统是如何工作的。我们会尝试把隐晦不明的说得清清楚楚。我们将会描述四个原则——三个设计的原则，这些原则将展现丰田如何使他们所有的运作设计得如同实验；一个改善的原则——描述丰田如何教会公司各个阶层的员工科学的方法。我们认为，正是这些原则，而不是人们在参观丰田工厂中所观察到的具体的经验和工具，形成了丰田系统的精髓。这也是为什么我们把这些原则看作是丰田生产系统的DNA。让我们来具体看看这些原则。（“四条原则”的小结——见补充报道） 原则1：工人如何工作 丰田的经理人们意识到细节是至关重要的，所以他们保证每个工作的内容，顺序，计时和结果都高度具体化。例如，当组装一辆轿车的座位时，工人会按照同样的顺序扭紧不同的螺栓，每颗螺栓扭紧的时间是具体规定了的，扭每颗螺栓的扭矩也是具体规定好的。不仅是进行重复动作的生产工人要遵循这样的精确性，所有人，不管他的任务分工，不管他们的阶层等级，都要遵循这样的精确性。每项活动都有具体规定——这就是这个系统第一条不明说的规则。直言不讳地说，这条规则看似简单，你会以为谁都能理解并很容易遵守。但现实中，别的公司的经理人以及丰田的合作者并不能把这一准则运用到他们的工作规划和执行中——即使他们认为他们已经做到了。 四条原则 隐藏在丰田生产系统里心照不宣的认识可通过四个基本原则来表述。这些原则指导每个活动，联系，和每件产品和服务的路径的设计，运作和改善。这些原则如下： 原则1：所有工作的内容，顺序，计时和结果都是高度具体化的。 原则2：所有顾客-供应者的联系必须是直接的，必须用清晰的是或否来发送要求和接受回复。 原则3：每件产品、每项服务的路径必须是简单直接的。 原则4：每项改善都必须遵循科学的方法，在一名老师的指导下，并尽可能在公司组织最底的层次上进行。 这些原则都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示问题。正是这种对问题不断的反应使看上去严格的系统能灵活地适应不断变化的环境。 让我们来看一家典型的美国汽车工厂的工人如何在轿车中装上前客椅。他们应该会从硬指盒里拿出四颗螺栓，再带着一个转矩扳手来到车前，扭紧四颗螺栓，然后再在电脑里输入一个密码以表明工作已顺利完成。然后他们就等着下一辆车。通常有经验的工人会通过演示教新来的工人如何操作。可能有一个经验丰富的同事会帮助新来的人解决任何问题，比如没有把螺栓扭的足够紧，或忘记输入电脑密码。 这个过程听上去很直接，那么有什么问题？问题就是，这些具体行为实际上允许——而且甚至假设了——工人工作方式的相当大的差异。谁都意识不到，新来的工人在把座椅装进轿车时，他有充分的自由做得和有经验的工人不一样。有些工人可能装好了后面的螺栓再装前面的螺栓，有些工人可能反过来做。有些工人可能先把每个螺栓放入位置再全部扭紧，其他的人可能一边放一边扭。所有这些差异结果带来低质量，低生产率和高成本。更重要的是，因为这些差异掩盖了工作方式和结果之间的联系，公司内部的学习和提高就会受到阻碍。 而在丰田汽车的工厂，员工无论新老，职位无论高低，都遵循某项具体工作的一套详细规定的步骤。如果他们偏离了规则，立刻就能显