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金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。 管理型控股公司——典型代表华侨城公司公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、公司公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。 ;经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是 它既从事战略管理、投资决策、资本经营等公司统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向公司化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面公司公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”的组织形式，另一方面，公司公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、公司公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。; ;7-1-3 根据这一战略原则，在不同的战略阶段，公司总部的职能将有所区别。在现阶段，公司总部应主要发挥管理型控股公司的职能。;公司总部的具体功能;战略控制：公司公司为统筹公司产业发展，要在研究分析的基础上对各分子公司的经营方针、经营范围、发展战略、中长期规划等进行审议。 目标责任控制：公司公司同下属公司之间要就年度计划、经营目标达成一致的意见， 并同下属公司经营者签订目标责任书。 信息控制：公司对下属公司建立汇报请示制度、中高层定期述职制度。下属公司有义务定期或不定期的向公司公司及公司公司的职能部门报告有关信息。（既包括例行统计信息，也包括非例行的重大的、结构性的信息）;财务控制： 建立财务主管委派制度 内部审计制度 预算控制制度 重大财务事项控制制度： 重大投资事项、 重大筹资事项、 利润分配、 重要资产处置 股权结构变动 建立下属公司财务主管（财务总监）委派制 ;人事与文化控制： 经营者选拔、任命、激励与考核 公司文化建立、培育与宣传 下属企业重大人力资源制度的审核 ; 七、组织结构的变革 1、公司总部定位 2、公司机构设置;三、公司总部组织结构设置;股东大会; 7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8、对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9、对发行公司债券作出决议； 10、对股东向股东以外的人转让出资作出决议； 11、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； 12、修改公司章程。; 　董事会为公司最高经营决策机构，其职责是： 　1．确定公司的使命、方针、目标和中长期战略 　　发展规划。 2．审议并决定公司的年度经营计划。 3．审议并决定公司的组织结构。 4．制定公司的价值评价与价值分配政策；确定 公司股权结构变动的原则及方案；确定年终 分配方案。 5．审议并决定年度综合预算、预算外开支；审 议年度财务报表。; 6．审议并决定设立、撤并下属分公司或子公司。 7．审议并决定公司重大投资项目及合资、兼并、 收购等资产经营的项目与活动；制订注册资金 增减方案。 8．决定公司总裁的聘用和解聘；根据总裁提名， 聘任或解聘副总裁及所属一级主管。 9．审议公司总裁提出的重要报告。 10．帮助协调解决总裁职权范围内难以解决的社会 公共关系、资金、人事等方面的困难。 11．决定公司所属分子公司停业与终止；安排合同 终止和期满时的清算工作。 12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。; 监事会的职责是： 1、检查公司财务； 2、对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 3、当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4、提议召开临时股东会。;经营管理委员会;经营管理委员会;人力资源委员会;人力资源委员会;6）针对公司劳动人事管理与人力资源开发的现状和存在问题，定期或不定期地向公司总裁提交报告或对策决议。 （2）组织机构管理事项 1）审议与决定公司组织机构设置的基本原则与整体规划。 2）审议与决定公司整体组织结构调整的具体对策与方案。 3）审议与决定公司干部作风与业务建设的具体原则、方针与政策。 4）考察、提议、审议公司中高层管理干部人选。 5）确定公司中高层职能部门的职权定义、职能划分、合理有效授权、机构编制、业务范围和业务关系。 6）对中高层管理干部的权力行使进行指导、约束与监察。 7）调解部门间职权或有关业务的争议。;人力资源委员会;规划发展部;