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从案例看财务的作用 前不久，一张从海外传来的图片在国内引起了广泛关注和热列讨论。 一个外 国友人在地铁上手捧一张法国 《世界报》，报纸头版上赫然印着七个大字：中国, 强国崛起。中国作为世界第二大经济体，已成为世界瞩目的焦点。 2016年，阿里巴巴成为全球最大的零售交易平台。华为成为全球第一大信 息与通信技术解决方案供应商。海尔成为全球大型家电第一品牌。 这无不预示着 中国企业已经登上国际舞台，成为全球企业学习的标杆。 在国内，各地也掀起一股学习标杆企业的热潮， 它们的组织架构、管理运营 方式、财务体系等等都吸引着国内外大大小小的企业。 在财务圈，不少人对华为、 阿里、海尔的财务体系特别感兴趣，他们很想知道这些企业的财务部门是怎么搭 建的，也希望能从这些大企的身上学些经验。 华为的成功离不开财务管理 提到华为的财务体系，绕不过这个关键人物，华为第一任CF登己平。纪平■既 是任正非在南油集团的同事，也是华为最早的创始人之一。 1987年9月，任正 非、纪平、郭平等人凑钱成立了华为，当时的华为找不到发展的方向，处在倒闭 的边缘。纪平、张燕燕等女将组成了华为最早的财务团队， 他们最紧要的事情就 是融资。这是靠着他们的财务经验，华为在早期渡过一次乂一次难关。 今天华为已成为世界级标杆企业，细数华为成功的原因，除了我们耳熟能详 的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外，严格的财务管理也功不可没。 在开拓国内市场的那些岁月里，华为一直坚持异地任职制度，本地人不能做本地 生意，有效地杜绝了各种腐败行为。另一方面，各地办事处也都严格执行“收支 两条线”制度，销售人员负责打单却不经手钱，财务收支由总部直接控制，从而 最大程度地保障了扩张中的华为不至丁失控。 当然，后来华为的财务管理也是越来越规范，越来越严格。 1998年，华为 开始引进旧M的整套管理制度，刚开始大动干戈的是研发和供应链部门， 财务和 销售部门没怎么动。2003年，研发和供应链的管理咨询做完了， 旧M的咨询顾问 也全部撤走了。 后来，任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在 2007年的一次内部会 议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不活楚这 些单子是否赚钱。”虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前 瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与 前期的定价和成本核算……诸如此类的事情很多， 使得任正非痈下决心，亲自给 旧M时任CE0明盛写了封信，要求 旧M帮助华为完善财务管理。之所以需要给 彭明盛写信，是因为这也是 旧M的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。 此后，旧M全球最精锐的财务咨询顾问乂进驻华为，启动了 IFS（集成财务转型） 项目。 IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门 （包 括销售、Marketing、研发、供应链等），把规范的财务流程植入到华为公司的整 个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长 放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。 这不禁让我们感叹：财务管理也是 生产力！ 2018年3月23日，华为内部发文公布了新一届董事会选举结果，此次最大 变化是：孙业芳辞任公司董事长，由梁华接替；华为创始人、总裁任正非担任董 事和公司CEO不再担任副董事长一职，由原华为CFO常务董事孟晚舟（任正非 女儿）接任。 在华为，孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目, 该项目实施能为各 级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提 供高品质的综合解决方案。 如今，华为账务核算已经实现了全球 7*24小时循环结账机制，充分利用了 我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传 递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据， 170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结 账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。 海尔的转型之路 随着海尔集团战略的变化与“人单合一”双赢模式的推进， 2006年，海尔 集团高级副总裁、CFCW丽霞主导了海尔的财务变革，其目标是：传统的财务要 向价值创造型财务进行转变，并为财务确定一个新的定位，即“规划未来、引领 价值、事前算赢、创新增值”。 当时把海尔集团所有组织、业务当中的财务全部划分到了集团的财务团队当 中，并将1800多人进行了收编（但保留每个财务自身的功能）。之后再按照“让 集中的更集中、让分散的更分散”原则，将集团的财务划分成了三类，即融入财 务、生态财务和共享财务。然后再按照 CFCW丽霞制定的“润物细无声”原则， 将所有的财务人员都“搬”到业务当中，实现业务财务共享。 可以用一句话来表