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TCL: “合金”之人力资源管理 TCL 集团在人力资源管理方面一直在追求管理的人性化与理性 化相结合，这是“合金式”企业文化的一个具体体现，汲取了儒家文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管理中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了“为员工创造机会”的企业经营宗旨。 现代企业的竞争是效率和实力的竞争，这种竞争的背后是人才的竞争。人是企业中最特殊的资源， 其它的资源都要通过人来使用，才能实现这些资源的增值。企业经营的目的是为了实现各自企业的资源增值，竞争只是手段，而且是企业在经济社会中必须使用的手段，不参与竞争必然要出局。竞争作为手段，仍然需要人来使用。所以说到底，如何使资源增值，如何体现企业竞争力，都是要靠人来实现，人自然是竞争中的主角。 TCL 深知人在竞争中的重要地位，一直重视对人力资源的管 理。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理系 统化和规范化，这是企业发展壮大的需要。人力资源部在企业内发挥 着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机 构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何 用等具体问题由用人机构决定。目前， TCL 集团的人力资源部主要负 责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和考核工作，对应这些工作内 容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资组和绩 考组。 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解 和接受企业文化， 成为 TCL 人。人才流动方面， 在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部，人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行 了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制， 有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人素质和地发挥个人能力，实现企业人力资源化增值，这样企业的竞争力就能限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不 同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查， 以改进培训工作； 以内部培训为主， 送外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念，丰富员工的知识，让他们理解中西结合的“合金式”文化。企业倡导员工学习采取“三结合”的方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训 的结合、他教和自学的结合。 从《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义思想谋略，从《毛泽东文 集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想，从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面，根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集 外部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机 制的薪酬方案。除基本工资外， 对不同工作的人采取不同的奖金方案， 如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员工的 奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平 均数。报酬体系上实行 “双重报酬的标准” ，即企业培养出来的员工按 企业内部标准付薪水，企业从外引来的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为 作用特殊，而且要与国际高级人才市场情况接轨， 所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩