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企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议 摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是 非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经 济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断 完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企 业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。 关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策 国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托 资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。绩效考 核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出 的一种科学和客观的评价。但是现阶段我国的国有企业在绩 效管理上还存在很多问题。部分业绩考核只是看中短期效益 而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实 际情况，导致子公司的短期行为过多等。因此，要充分考虑 到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的 健康发展以及推动企业的战略性发展。 一、企业现有考核指标存在的弊端 （一）考核指标过于单一 目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考 虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了 子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反 映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更 严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企 业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考 核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程 以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公 司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。 （二） 与集团战略的紧密度不高 对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子 公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考 核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单 地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工 作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周 期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心， 有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励 提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性 目标相背离，没有相关性。 （三） 没有充分考虑子公司的实际经营情况 企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公 司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是 单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡H标准 严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不 惜降低企业的信誉。比如，母公司对某子公司设立了销售收 入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场 环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在 50%以 上，那么此考核目标显然是不合理的。 二、改进子公司绩效考核体系的措施 （一） 设置全面科学的考核指标体系 企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不 同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时，考核 指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每 个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。其指标的设定可 以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战 略。广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部 和外部，因和果、定H和定性之间，定虽指标尽可能的增多 但是要在大虽数据的基础上进行获取。但就全面性而言，企 业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者 四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反 映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户 满意度等O （二） 以集团发展战略为导向构建绩效管理体系 目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致 子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发 挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战 略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子 公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的 经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指 标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使 得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时，要对企业 的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效 考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着 一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。根据子 公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效 考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运 营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。 （三）结合子公司实际情况来设置具体指标 企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司 的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充 分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说，企业要依据子 公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要