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格兰仕低成本战略 低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部 加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度， 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手， 从而赢得更高的市场占有率或更高的 利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉 的低成本发展战略 格兰仕前身是梁庆德在 1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂， 1991 年羽绒服装及其他制 品的出口前景不佳， 决定转移到一个成长性更好的行业。 经过市场调查， 确定微波炉为进入 小家电行业的主导产品 (当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几 乎被外国产品垄断 )。1996 年到 2000 年，格兰仕先后 5 次大幅度降价，每次降价幅度均在 20 ％以上，每次都使市场占有率总体提高 10 ％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模 经济首先表现在生产规模上。 据分析， 100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模， 格兰仕 在 1996 年就达到了这个规模， 其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模， 到 2000 年底， 格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台， 是全球第 2 位企业的两倍多。 生产规模的迅 速扩大带来了生产成本的大幅度降低， 成为格兰仕成本领先战略的重要环节。 格兰仕规模每 上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到 125 万台时，就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产一 台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异， 在某一较细小的利基市场获得微薄赢 利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来 ? 当规模达到 300 万台时，格兰 仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒， 要摧毁竞争对手的信心， 将散兵游勇的小企业淘汰出 局。格兰仕虽然利润极薄， 但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。 格兰仕的微波炉在 市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要 — 环 （由于有的企业过分强调成本的最低化， 忽略了质量与品牌的塑造， 致使既丢了利润， 又丢 失了顾客的忠诚，可以说是得不偿失）。 产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加 “DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明 显的品质差异化。 “DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比 是目标顾客购买奶粉的重要动机。 同时， 贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口 拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋 正面面积大，有利于终端陈列面的抢占， 陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市 场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、 三线城市和乡镇，