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精 益 改 善 务 实 持 续 发言人：徐维刚 从精益的角度来说，因为有顾客的需求才有了生产的需要，围绕着顾客的意愿与体系的规定，生产公司展开对安全的监督、现场的管理、品质的管控、成本的把握。从而达到多快好省的完成交付。 其实每个人都可以提出自己的精益改善理论，但是如何让这些精益改善理论变为现实？嘉利公司的改 善之路又应该怎么走？读了《金矿 2》后，结合我公司的一些现状，以及我的一些工作事项，进行六个方面简述： 第一 要明确改善的方向 ，这个方向必须是综合公司现状后，提出短中长三期改善目标，然后以现有条件为起点，朝着目标一点一点去改进并验证与及时纠正。 当明确了方向后，我们就要制定他的短、中、长三期改善目标，即每期效果要达到什么样，完成结果又是怎么样；将其制作成八个跟踪表。并不断去更新每一项里遇到的形形色色的问题，并发给相关部门进 行整改，以跟踪表（该表可以与丰田 A3 纸里的内容相似）的方式记录跟踪效果。 自２０１４年８月开始，吴总制定了六个计划的改造目标，即：管理改善、体系改善、薪酬改善、技 术改善、注塑改善、一个流改善。并于 12 月管理审查中将此六条定为 2015 年长期目标。 目标实施过程中，由各部责任部门进行分解为各个中短期目标，制成每月与每周计划。 自我批评 ： 1）在制定了六个计划后， 依照会议精神， 由文控科每周部门长例会中汇报六个计划的进展与管理审查各项 进程，然而做为文控科的负责人，我没有贯彻这一项工作，而是每月进行一次汇报。或等六个计划中有新项目启动或项目关闭、异常时才进行汇报。这是我文控科的失职。 对策 ：自 5 月份开始，不管有没有新项目启动、项目关才、异常，都必须进行跟进汇报，并在周例会中体现出来。 第二 一切以顾客的要求为中心 ，围绕着顾客的要求实现交付准确、品质适中、售后及时。 随着时代的推进，客户的客户对产品不在盲的只求外观了，他们开始考虑产品的长久性能与售后的及时性，也因此，我们的客户对我们也加大了品质及异常处理的要求，这些要求甚至对嘉利公司来说是‘苛刻要求’。 本着顾客至上的原则，从 2015 年开始嘉利人开始以主动拜访与及时处理的方式面对顾客的苛刻要求，同时建立反索赔机制，对一些主机厂的不合理处罚进行申诉。这种两种改进显然已经起到了一点作用，让 嘉利公司在客户的供应商合格名录中得到了一些提升。这是《金矿 2》中的第一步，但是这样还远远不够。 我们还须要提升质量与重视顾客： 拜访者要了解不是只单单的像拜神一样去拜访顾客，而是要带着近期或近几年该顾客在我司生产的所有产品的异常问题与顾客进行交流，并对仍然无法解决的异常问题，到顾客的现场去核实，从而找出问题。 顾客最关注的是他们及他们的产品是否得到我们的重视，这种重视包括我们是否按照他们的要求完成产付、是否将他们反馈的产品异常进行及时的反馈与跟进、对于新品我们投入多少人力物力等等。 3. 我们要主动反馈产品信息给顾客，  而不仅仅只是对方发来一个寻问邮件，  我们就单纯的回他们一个邮件， 我们应该像拜访客户一样，主动的在现场做一个异常  / 新品跟踪表，进行异常  / 新品跟进，并主动将异常  / 新品跟踪表的内容发到客户处。虽然我们没有解决问题，但至少我们重视他们，同时也是把异常  / 新品问题 暴露给客户，或许客户能找到他们自身的问题。从而有效的解决异常 / 新品问题。 当然，仅仅是提升关注和主动拜访还是不够的，因为有顾客的‘苛刻要求’，嘉利公司也面临了一个 个的挑战，比如生产设备的陈旧更新、专业技工的引进、品质异常的快速处理、生产过程中的七大浪费等。 这些都是下阶段须要解决的事项。 自我批评： 1）从 2014 年 11 月开始，由文控科统一接收与管理公司邮箱，并将相关的信息反馈给相关部门，同时予以 跟进后续事项。 虽然文控科每天都有将邮箱信息进行反馈给相关部门，但是对于后续跟进事项追踪的力度却很小，主要原 因有三： a 文控科对于公司的相关产品名称与邮件回复的对策有效性无法辩别； b 同时部分邮件的回复是用 电话或 QQ等回复 c 还有部分文件是要经过协商解决的或不须要回复的。 对策 ：针对每天的邮件及时提交给相关部门及责任人，并要求相关人员尽可能不要用私人邮箱回复客户信 息，确保邮件因人员变更后找不到与客户间的往来信息。同时文控科要每周进行一次备份与垃圾清除。对 于专业内容，文控科应用责任部门请示与学习。 第三 要形成一个系统化的分层巡检的机制 ，做为一个管理者，无论是生产管理还是行政管理者，每天要做 的事就是去车间或厂区巡线，而巡线并不是高高在上、走马光花的东瞧西望，巡线的目的是通过了解现场 的人、机、料、法、环、测，得出问题，并通过 PDCA的方式去解决它。 从 3 月 25 日开始，我接任 6S 小组运