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人力资源知识 人力资源总监教 程 第十二章权力与政策 预习案例：权力？ 大卫·肯特近来感到非常沮丧。在担任一家中等规模的制 造企业的总经理4个月后，他开始怀疑，他是否还能够控制住 形势。经营情况已经连续几年不太理想，董事会的董事们认为 最高管理层需要更换，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一个 主要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人 中选出来填补总经理的空缺。董事会要求肯特重新整顿企业， 并扭转收益下降的局面。此外，董事会保证肯特拥有完成这些 工作所需的权力。 肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。“完成工作 的足够权力，”他说，“这就是他们对我说的。听起来很不错， 可实际上根本不是这么回事。例如，他接着说下去，逐渐愤怒 起来，“最近一次执行委员会的会议。所有的人都同意我对新 产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调整行动之前 加紧执行计划。可是3个星期过去了，我们同意采取的措施一 条也没有执行。难道他们没有意识到我们可以立即解雇他们 吗？有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。我 看到了波纹，然而一段时间以后，所有的事物都回到发布命令 以前的状态，什么都没改变。” 科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天 行事，自讨苦吃”。 “这是什么意思？”肯特问道。 “大卫，”科内森说，“你已经认识到什么是权力，那就是 权力。一个组织里最有 权势的人所拥有的权力中就包括空想。美国总统就是典型的例子。 另一方面，一个看起来 没有权势的人却可能影响事情的进程。不错，你有权解雇公司里 的任何一个人，但这未必 能有效地促使工作顺利完成。你应该对你最能发挥影响力的一些 事情做出强有力的、现实 的决定，来整顿整个组织。” 类似的情况常常存在于企业的主要负责人身上，尽管从表面上看， 他们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经 理等各种因素的影响，他们实际影响事情的能力受到极大的限制。所 以，所有的管理人员，无论他们处在组织的什么地位上，都会遇到同 样的问题：如果他们这么有权势，为什么他们的命令并非都得到了执 行？ “本章将定义并描述组织中的权力与政策。管理人员必须弄清所 在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。人 们通常不愿意讨论“权力”的概念，当管理人员谈起“管理政策”时 也会有同样的感受。权力和政策都包含感情因素。虽然可能是消极的 和暗含的。这一点用不着举例子。这些术语仅仅是用来描述组织内人 们行为的某些特定表现。某些政策性行为对于组织来说是影响工作效 率的，人们也可能以不公平或有害的方式行使权力。经理们必须设法 避开这些误区，但是他们不可能通过拒绝接受权力差异和政策性行为 的存在来改变客观事实。 第一节权力 权力是个体影响他人及其行为的能力。它也可以用来形容群体、 组织和国家。例如，在某个特定的组织内，一个特定的群体或部门 就可能被称为有权势的。这意味着这个群体或部门具有影响其他部 门内个体行为的能力。这种影响可能是预算决策、目标设置、分期 付款购买或者组织内许多其他行为或结果。 一、权力的特征 人们总是试图影响他人的行为。举例来说，利用第三章中学习和 重点介绍的木语和概念，人们总是很自然地企图强化家庭成员或朋 友使他们感到高兴或满意的行为。同样，人们常常没有意识地阻碍， 甚至试图惩罚那些他们不喜欢的行为。当然，人们在工作中的行为 也没有什么不同。 图— 说明朱莉娅影响本的行动的意图。如果意图成功了，那么 对本来说，朱莉娅就拥有了某种权力。也就是说，至少在这方面， 朱莉娅具有影响本的行为的能力。在图一1的简单示意图中，已经包 括了权力的几个关键特征： 权力是一个社会性术语。也就是说，个体对于其他人来说具有权 力，组织对于其他组织来说具有权力，如此等等。权力特征的基本 观念在人们中相互影响——这种观念在应用时涉及不止一个人。 权力从来不是绝对的或一成不变的。它是一种不稳定的关系，一 旦环境或个体发生变化，它就会随之变化。例如，尽管朱莉娅是本 的上级，但是她