简析企业如何从职能化学习管理模式向流程大纲纲要化学习管理模式转化.docxVIP

简析企业如何从职能化管理模式向流程化管理模式转化 姓名：邓芳 学号： 201306120455 班级：商学院 2013 级 4 班 摘要：随着我国加入 WTO，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。 对于我国企业来说， 如何面对这种冲击， 如何全面提高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。 可是无论是业务创新还是市场创新 , 最终它们都要通过管理创新来实现。 现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式， 本文将从原因、 原则、方法等方面详细阐述企业如何由职能化管理模式向流程化管理模式转变。 关键词：职能化管理；流程化管理 一、 前言 近年来 , 各个行业的竞争越来越激烈， 无论是业务创新还是市场创新 , 最终它 们都要通过管理创新来实现 , 因为企业在业务发展、市场竞争方面的表现都要依 托企业生产运营和管理水平。因此 , 管理变革、管理创新是企业提升竞争能力、 实现长远可持续发展的重要举措。从国内外企业实践来看 , 业务流程重组 (BPR) 正在成为管理变革的主流方式。 尽管其应用状况 “伴随着巨大的成功与巨大的失 败”, 但是由于其思想的先进性和变革的彻底性 , 仍然为许多企业家所推崇。 而从 职能化管理向流程化管理的自然过渡和转型 , 是企业成功实施这项变革工程的必 要条件。 二、 职能化管理模式和流程化管理概念 “职能制”管理模式最早是由科学管理之父泰勒提出的。 泰勒主张废除军队式的直线组织而代之以“职能制”组织 , 即原来一个班组长的工作分别由八个专业人员负 责; 原来工人只接受一人领导 , 现在同时接受八个人领导 ( 八个职能工长分别负责 : 工作命令、工时成本、工作程序、纪律监督、工作分派、速度、修理、检验。其中前四者设在计划部门 , 后 四者设在现场执行部门 ) 。泰罗认为这种改革 有三个好处 :(1) 由于分工和专业化 , 管理人员 容易培养 ;(2) 职能化的管理者职责明确 , 能提高工作效率 ;(3) 由于将计划职能与执行职能分开 , 致使工人的工作实现了标准化、单纯化 , 这 就使低工资的工人也能从事复杂的工作 , 其 所降低的生产费用足以弥补管理人员增多而加大的费用并有余。但事实上 , 泰罗的职能制从未得到普遍推广 , 其原因主要是受到工段长和班 组长的反对 , 因为职能制管理模式缩小了他们 的权限范围。同时 , 工人接受多头领导 , 也违背了统一 指挥原则。即使这样 , 泰罗的职能化管 理思想也为以后职能部门的建立和管理专 业化 提供了重要的启示。 流程化管理模式源于业务流程再造 (BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（ Reverse Engineering ）的概念。 1990 年管理大师 Michael Hammer 首次将 Reengineering 引入企业管理界，提出了业务流程再 造的概念，从此 Reengineering 一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视： BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目 的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、 控制的管理模 式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求， 有人把它看成是继 “全面品质 管理”（ TQM）之后的第二次企业管理变革运动， 也有人预言它将会成为未来企业 管理的主流。，流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列 相互关联的行为， 这些行为可以共同将企业输入转化为输出， 并共同为顾客创造 价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流 程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源， 只有把全部流程 当做整体对待并进行全程的管理， 才能大幅度提高业绩， 因此，流程管理强调以 流程为目标，以流程为导向来设计组织框架， 同时进行业务流程的不断再造和创 新，以保持企业的活力。 流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼， 其基本 定义是企业集合各种“原料” ，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程 再造观念的 Michael Hammer 本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此 任何策略远景的实现、 信息系统的导入、 企业文化价值观的具体呈现， 终将落实 到流程 , 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导 向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 三、 企业由职能化管理模式向流程化管理模式的原因 中国企业在加入 WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。未来