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现有营销战略分析 无战略，则无策略。格兰仕公司要选择合适的营销策略，应首先分析其营销战略。 选择营销战略应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力，见图一： 图一营销战略的分析模型 分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，我定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。格兰仕通过 整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场领导者，制造成本领先优势做出了 最大贡献。 古代军事战略家尉缭子谈到作战战略的选择时说：战胜于外，备主于内。格兰仕正是通过在内部积聚制造 成本领先，从而保证它获得价格优势，得以屡屡在市场上实行降价竞争，进一步实现良性循环（见图二） 确立市场领先地位。 在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场分额，在 2001年取得了微波 炉国内市场占有率 70%，国际市场占有率 35%的业绩。 由此可分析出，格兰仕的现有营销战略可以用六个字概括“低价格、高质量”。营销理论称之为“超值战 略”。我们知道，以价值为基础的战略目标是寻求为顾客创造的价值与成本之差的极大化。采用超值战略 成功的企业不乏赫赫有名的各行业领导者: ?沃尔玛对大量品种低价销售，同时提供杰出的服务和保证。它成为了世界上最大的零售商 ?美国西南航空公司只收取它竞争对手的 1/3的价格，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯 一盈利的航空公司。 . DELL通过直销向顾客提供高质量的电脑产品和优质服务，并且比零售导向的竞争者价格低得多，它已 经成为最大的PC供应商。销售额及利润也大大超过它的竞争者。 成本与价 格的正比 促进扩大 市场分额 图二格兰仕的核心竞争力形成过程 格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。格兰仕公司 唯有在现有营销战略上进行营销策略上调整，以适应空调市场竞争的不同特点。 仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢？为此将在下面分析中展开论述。 新营销策略分析 空调市场及竞争分析 我们对比当格兰仕公司切入微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征（表一） X 生产厂家少 1 超过400家企业生产 X 国外品牌占主导地位 X 国内品牌占73买的惜额 1 高裆商品，鲜有家庭拥有 X 需求在1000-1500万台之间 X 几乎没有国内竞争者 1 国内竞争激烈 X 年总生产能力极低 A 年总生产能方在2位。-3100万台之间 表二市场特征对比C 2001年数据） 可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期■ 1 小荻电产品% 成熟产品■可标准化规模生产M 短期无替代产品1 平均利润率应高于 1 小荻电产品 % 成熟产品■可标准化规模生产 M 短期无替代产品 1 平均利润率应高于407o* 1 核心部件可自行制造 X 大彖电产品 A 成熟产品，可标准化规模生产 k 短期无替代产品 X 平均利润率约为25% X 核心部件尚不能自行制造 表捉产品特征对比 *根据格兰仕自96年来的屡次降价比例分析得出再来看 2000年空调产量比例的情况（图三） 20% □春兰、格力、海亦美的、科龙 ■日、美、新海外品牌 □海信、长虹、奥克斯、乐华 格兰仕、TCL 口其它小规模企业 圈三空调产量的比例 空调市场品牌众多，一、二线品牌占据了全国 80%的市场，市场占有率最高的海尔、美的、格力共占据了 近40%的市场分额，但是各自占有份额相差不大，无一家超过 20% o 一方面说明没有行业巨鳄，另一方面 说明市场竞争激烈。 空调消费者行为分析 根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者调查分析，得出如下结论（图四） 囹四吏调消费者购圣关匪因素岂析图「￡值越高因素越重要） 新营销策略模型 格兰仕公司作为空调市场的挑战者，如果只依靠一个策略要素，则它无法成功增加它的市场分额。成功取 决于设计出一套能随着时间推移而改进其地位的整体策略。 格兰仕公司的整体营销策略模型（见图五）中，它必须以价格领先策略为核心，其它五种策略紧紧围绕并 支持核心策略的展开。 囹五格兰仕公司营铠策略模型 根据前面的分析，我们知道空调市场目前处于市场成熟期，并根据其产品特征与消费者的购买影响因素, 得出这个营销策略模型。理由如下： .顾客价格敏感度提高，生产标准化产品的风险降低，从而吸引了在生产销售上更有效率的竞争者，如在 微波炉市场成功的格兰仕公司。 .过多的生产能力，使得降价的可能性大为增加。日益激烈的竞争必将直接导致最直接的竞争方式一价格 竞争。 .市场分额的均等，使得各家企业将展开市场分额的争夺战，价格又是市场分额争夺最为有效的手段。如 格兰仕公司2000年6月的五朵金花降价行动，其整体市场分额迅即上升 17.6%。 .空调购买者已有相当信息积累提高了他们评价和比较空调产品的能力， 从而降低了对品牌的崇信度与品 牌的价值。