销售经理常犯的七大错误.pdfVIP

销售经理犯的巨大错误 销售 经理是个困难的差事。他们的手下往往独立，甚至有些神秘，而直接上级往往苛刻而不容忍错误。毫 不奇怪，顶级 销售经理 的任期现在是 18 个月左右。 本文的用意是找出即使是优秀的销售经理也会犯的七个最危险的错误，以及在未来如何避免让它们发 生的一些建议。注：这不是在批评销售经理，而是我尝试去帮助他们避免可能会让他们的 团队 ，甚至是他 们的事业成为泰坦尼克的冰山。 顺便说一句， 这篇文章的大部分内容基于和 Asher 公司的 CEO ，传奇销售培训师约翰 ·W. 亚瑟的谈话， 其余内容来自和数十位销售经理和各种销售大师的谈话。 那么，闲话少说，进入正题吧。 巨大错误之一：把错误的人放在销售岗位上 将之看作巨大错误的原因： 销售经理经常雇佣没有天赋的人，然后坚持把他们留在工作岗位上，希望 他们在某种程度上获得这种才能。这损害了整个团队的执行能力，因为这为每个人建立了一个更低的表现 标准。这也降低了团体平均值，并且会迫使团队的其他人去做额外的工作，以使整个团队能完成配额。 为什么会犯这样的错误： 找到有天赋的 销售员 是非常困难的。曾在其他公司工作过的申请者往往有不 好的习惯，而没有销售经验的申请者除了吹牛，一无是处。但真正的问题是将表现欠佳的人留在岗位上， 这通常是因为销售经理对表现欠佳的人心怀愧疚，或者更糟糕的是，销售经理不能承认，他不擅长于当发 现销售天才的伯乐。 如何解决它： 对销售职位的每个申请者进行个性评估，以确认他们具备 做销售 的基本素质。然后继续 衡量他们的表现，看看是否存在基本 销售技巧 方面的问题。提供缺乏的技巧方面的培训。如果这种做法行 不通，让表现欠佳的人去另谋高就吧， 这对大家 （包括表现欠佳之人） 都是件好事。 巨大错误之二：无法控制住销售和 营销 成本。 将之看作巨大错误的原因： 许多销售经理的眼中只有收入，而不考虑实现这个收入需要花费多大的成 本。在对收入快速增长的追求中，销售经理往往没有注意跟踪开销的增加，特别是当发生在另一个部门内 的开销。最糟糕的情况下，一家公司会最终因出现每笔销售都亏本的情况而倒闭，但是试图通过按量计算 销售来补足差额。 为什么会犯这样的错误： 在大多数时候，这是纯粹的狭隘主义。因为不用花他们自己预算内的钱，他 们认为对不大可能对销售产生多大影响的计划（比如价格昂贵的广告活动）进行投资是无害的。唯一的问 题是最 高管 理层很快弄明白没有人在关注成本， 而且 （居然）指责 销售团队 的绩效 不佳。 如何解决它： 销售经理应明确要求其他部门不要资助任何对销售没有可衡量的影响的活动。销售经理 还应该考虑根据利润而不是收入，实现一个支付工资的佣金结构，假设以一种有意义的方式和销售团队 沟 通这些指标是可能的。 巨大错误之三：向最好的销售代表许诺销售经理职位。 将之看作巨大错误的原因： 销售所需的技能和 管理 以及指导一个销售团队所需的技能完全不同。尽管 一些人在两方面都能胜任，但是这种完美之人相当罕见。将进入销售 管理层 作为销售 业绩 的一种 “奖励 ”， 可能会使团队损失一位顶级销售执行者， 而换回一位糟糕的销售经理。 这是个相当吃亏的买卖。 为什么会犯这样的错误： 在大多数情况下，这只是通过给顶级销售员确定一条上升的 职业 发展道路， 试图防止他突然 跳槽 。这一许诺带来的损失在于，销售代表必须集中精力建立关系和完成业务，但是经理 必须将重点放在开发每个 员工 的潜力上。他们的工作完全不同。 如何解决它： 将顶级销售员留在销售职位上，但确定并建立一条会增加他们的收入并提高他们的认知 度的备用的职业发展道路。然后，为销售经理职位雇佣具有管理和指导才能的人。你还可以从这些销售代 表中寻找合适人选，只要他们显示出对指导和培训的兴趣和才能。 巨大错误之四：未能建立一种合适的劳动分工。 将之看作巨大错误的原因： 许多公司都希望销售代表都