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项目经理案头手册培训资料学习笔记 ( 五 ) 项目风险管理 墨菲定理：凡是能出问题的都会出问题。 在项目开发过程中，经常会遇到需求变更，开发人员在修改程序时，往往出去侥幸心理，修改 的程序仅仅能满足当前的需求，而不考虑功能扩展，往往时，需求不断的变化，程序不断的修 改，程序员疲惫不堪。 风险：一个项目中可能出现的问题，且会对项目目标产生影响的任何事情。 原则：我们都倾向于过高估自己的能力，而过低估计困难。 风险原则：避免风险总比管理风险好。 风险发生的概率： 风险对项目影响的严重性： 风险检测能力：在一个设计完成之前或一个系统上线之前，错误能否检测出来。 风险概率数：对于检测到的每一种风险，现在有三种度量方式：概率度（ P）、严重程度 (S) 、 检测能力指标（ D）。 这三个数据相乘就得到风险概率数 (RPN)。这个数越大，风险就越严重。 处理高风险概率数的通常做法是寻求能否降低这三个独立成份中的任意一个，即能降低风险或 严重程度，和 或能提高检测能力。 2、开发应急计划 仅仅识别和量化风险是不够的，应该去管理它们，可以通过以下三种方式： 1. 风险避免 2. 风险减轻：一种方式是缩小范围。 3. 风险转移 项目成功的评估指标： 项目管理的各个方面： 为了项目成功，必须对项目任务有一个清晰并一致的认识。项目团队内部的顺畅沟通也至关重 要。 在技术风险高时，项目的成功受项目经理的授权、沟通、项目团队的支持和处理问题的影响。 在成本风险高时，项目的成功受项目目标的理解、项目经理的授权、项目团队的支持和沟通的 影响。 在进度风险高时，项目经理的经验和检查进度的频率就是两个重要的因素。 结论： 项目的许多成功因素集中于人际管理。不管项目有怎样的风险，项目经理都必须掌握处理人际 关系的技巧。如果在技术、成本和进度方面面临一方面或多方面的风险，按照以下指南是明智 的： 1. 强调团队支持 2. 给予项目经理相应的权利 3. 改进问题的处理和沟通 4. 避免使用纯项目式组织机构。 5. 增加项目检测频率。 6. 使用 WBS 、 PERT/CPM 和 C/SCSC 。 7. 为项目团队建立清晰的项目目标。 8. 选择有经验的项目经理。 社会技术系统和项目组织 1、传统的项目组织有两种结构：纯层式结构和矩阵式结构 2、社会技术系统的特征是有四个基本要素：输入、输出、一个将输入转换成输出的过程，和一 个调节转换过程的反馈机制。 管理层的责任就是密切监控项目工作，预防可能给项目带来负面影响的事件发生。 任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。 世界级的项目管理组织概要 有效的项目经理必须具有其它所管理的项目系统特有的能力和技能。同时，他们还要具备非项 目系统特有的一些能力和技能，这些能力和技能包括在以下五类中： 商业 个人 人际关系 管理 项目管理 布隆分类法对技能的定义： 知识（我能定义它） 理解（我能解释它如何工作） 应用（我具有在简单情况下使用它的有限经验） 分析（我具有在复杂情况下使用它的丰富经验） 综合（我可以使他使用于其他情况） 评估（我被同级别的同事看做专家） 提高你的沟通技巧 沟通不仅仅是说，而是说和听。因此，只教人好的讲话技巧而不授其聆听的技能，仅仅触及沟 通问题的一个方面。 有五个因素会影响一个人是好的沟通者还是差的沟通者，它们是：自我概念、聆听、清楚表达、 对付发怒情绪和自我表露 1、自我概念 影响我们与别人沟通的一个最重要的因素是我们的自我概念。 自我概念就是我们如何看待自己。 自我概念包括很多部分： 我们是谁，我们的立场是什么，我们做什么和不做什么，我们的价值观如何，我们相信什么， 等等。 2、有效聆听 我们的很对沟通问题都出在不好的聆听习惯上。一位有效的听着不仅会听字词，而且会听字词 的言外之意。这包括理解讲话者的情绪是什么。 人们不能有效地听，主要有两个原因：一个是他们对讲话者所说的不关系；另一个是他们正考 虑对讲话者所说的话做何反应，因此错过了讲话者正在讲的话。 3、清晰表达 要有效沟通，应遵循下列法则：