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（工作规范）项目经理工作手册指导 20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 项目经理工作手册 目录 第壹部分 手册概要说明 3 第二部分 项目过程管理 3 第三部分 项目管理三角 10 第四部分 项目沟通管理 12 第五部分 多项目的管理 12 第六部分 项目管理工具 14 第壹部分手册概要说明 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考 文档和工作规范。 项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想和方法来实 现过程管理和控制的重要方法。 项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶 颈。公司要求对 5万元之上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管 理。 优秀的项目管理方法将于管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争 力。 本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管 理中的“项目经理的二十壹个关键工作日” ，“项目管理三角”，“项目沟 通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”和“多项目 人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范和指导。 第二部分项目过程管理 项目过程管理，以“项目经理的二十壹个关键工作日”为项目过程控制 的关键事项进行规范，让项目经理能够快速熟记自己的关键职责。 第壹个工作日项目范围确定 于接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得于商务阶段形成的合同、 协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的 项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块， 实施完成的时间要求等。 第二个工作日实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职 责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。 项目实施组织由双方的项目领到小组和项目实施小组所组成，个别项目 可能存于独立的项目研发小组。 甲方的项目领导组成员能够包括如：副总之上的高官作为项目领导小组 组长、公司的高级管理层。根据项目的大小能够适当调整项目领导组成 员的职位要求。 乙方的项目领导组成员能够包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、 总裁等。 甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。 乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。 第三个工作日实施环境安排 于项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目 实施所必须的工作环境和生活条件。 工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、 网络、打印机和耗材、电话和传真等。 生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大 型客户存于大量异地工作要求时）等的必要条件。 于实施环境安排中，应该明确甲方的关联费用承担责任。 第四个工作日动员会的组织 于项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，于 鼓舞士气和获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项 目实施过程的关键事项和可能存于的风险。 动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请方案，以方便甲方项 目动员会的工作安排。 动员会的组织是项目经理的关键工作事项，落实动员会的时间、参加成 员，动员会中的司仪，以及动员会的过程内容安排，包括双方领导组的 讲话，双方项目经理的工作计划，专家顾问的实施过程培训（重点阐述 注意事项和可能的风险） 项目动员会的文稿必须经过各自审核，避免不适场合的内容出现。以下 可供参考： 程序 时间 讲话人 内容 1 主持人 宣布动员会开始 2 甲方领导 宣布项目重要性、资源的配合要 求 3 乙方领导 介绍公司的重视，以及资源的支 持 4 甲方项目经理 宣誓决心，以及初步执行计划 5 乙方项目经理 介绍项目实施过程和关键注意事 项 第五个工作日实施计划研讨 项目实施时间安排，要根据新中大公司的项目实施指导原则“总体规划、 分步实施、突出重点、尽快见效”这十六字方针进行计划展开。 实施计划的制定壹定要进行双方项目组成员的充分研讨后确定，千万避 免主观和不切实际。 项目实施计划必须以里程碑的时间表进行描述，且提交双方领导签字确 认。 项目实施计划壹旦确定，就应该纳入项目方案书，具有相当的法定约束 力。项目实施计划书应该尽快通报项目组织双方成员，以指导双方的工 作安排。 第六个工作日硬件配置研讨 于项目实施计划讨论确认的同时，应该提前做好信息化项目中所需要的 硬件配置讨论，壹则很多企业的硬件网络基础条件本来就不具备的，二 则即使具备，可能达不到本次信息化所必须的基准条件。 硬件配置条件的合理确定，对项目后期的顺利实施也是之关重要，很多 项目不能顺利实