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加强渠道成员绩效管理分析 企业管理 201050010263 近年来由丁企业营销环境发生了重要变化，营销渠道的设计与管理在企业营 销中的地位越来越重要。营销渠道是企业营销组合因素之一， 是企业能否打入市 场，扩大销售，实现企业经营目标的一个重要手段， 它是由参与产品或服务转移 活动以使产品或服务便丁使用或消费的组织构成。 但是这些渠道成员除了一个共 同的目标，还各有自己的特定目标，当渠道成员的目标之间不一致或不相容时， 就容易产生冲突。绩效管理作为企业管理的第一工具，可以作为一项有效地方法 运用到渠道成员的管理中。虽然企业在经营过程中已经注意到加强渠道成员绩效 评估的重要性，但是在实际推行时遇到很多共性问题， 尤其在技术操作层面，缺 乏有力的方法支持。这就需要进一步对渠道成员的绩效设计进行研究， 使绩效管 理逐步完善，从而能够有效的防止恶性的渠道冲突，实现渠道成员的共赢互利。 一、加强渠道成员绩效管理的必要性 （一）绩效评估的重要性 如何使渠道成员明确自己的成就和努力地方向，如何通过满足他们的不同 需求获得企业最大的竞争力，就需要由对渠道人员的绩效评估来实现。渠道成员 绩效评估，是企业对渠道成员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析， 并做 出评价、磋商和估算。 渠道成员的绩效考核在公司管理中发挥了重大的作用：第一，企业通过绩 效评估做出最佳的管理决策，绩效评估可以使企业管理者及其下届制定计划以纠 正任何可识别的工作失误。第二,绩效评估提供的资料可以作为提升职务、 工资 晋升、分发奖金和进一步培训提高的依据。 第三，通过绩效评估可以使企业管理 者和渠道成员有机会坐下来，考察一些下届的工作行为，并互相交流意见，为今 后企业的发展提供改进意见。（绩效评估的作用详见下表） 使用目的 比例（为 作用 绩效反馈 86.5 做好用人决策 奖金制度 65.1 完善激励制度 培训 64.3 体现组织政策 提升 45.3 增进员工满意 人事规划 43.1 引导员工行为 留住或解聘 30.7 保证依法行事 人事研究 17.2 实现组织战略 （二）营销渠道成员考核指标设计误区 虽然很多企业看到了将绩效考核运用到加强渠道成员管理的重要性，但是 在具体的操作层面却存在很多误区。不少企业认为渠道成员的考核指标届丁收入 类指标，关键是找到一个合理的兑现方式， 所以在设计指标时，对指标本身没有 进行深入思考。这类看似最容易设计的指标也最容易出批漏，主要表现在： 1、单一的财务导向 营销部门的考核很多人就想到收支两条线，即一方面增加收入，一方面减 少销售费用。但营销的目标是多元化的，既要用目标引导员工出成绩，乂要考虑 企业的营销水平，比如，健康的营销布局、合理的生产结构和客户满意水平。因 此，单一财务指标的设计相当丁从一开始就选错了方向。 2、 忽视未来 很多人认为，绩效管理就是把公司层面的绝大部分认为压力分解给营销部 门，所以在设计营销人员的绩效指标时， 许多企业比较关心收入类指标。 这种设 计思路导致许多不良后果，最为明显的是造成了营销部门的短视行为， 他们为了 在规定期限内完成销量，特别是在年底兑现之前，经常会用尽浑身解数，甩货、 窜货等手段屡禁不止，而且越到年底越疯狂。这种做法会为以后的营销造成困难， 而频繁的促销乂会给产品贴低价的标签。错误的考核模式致使绩效管理没有起到 超前引导的作用，而是变成了发放奖金的理由和计算奖金的公式。 3、 道德风险 营销类考核指标经常面临道德风险问题，这是对绩效管理制度是否存在漏 洞的考验。引发营销渠道的投机行为，是指在营销渠道的交易中，一方缺乏坦诚， 使用欺骗或轨迹，以牺牲他人利益为代价，为己方谋私利 ①。例如A和B两位员 工，各自完成了 100万的销售额，按公司规定每人获得1万元奖励，一般称之为 差别提成法，即第一个白万奖1%勺扣点，第二个白万则奖励2%勺扣点，以此类 推。面对这样的诱惑，若把业绩转给 B,变成了 B完成了 200万，奖金自然变成 了 3万元，A和B私下分一下，各自比每个人完成100万多得了 5千元，这种现 象被称为“内部飞单”。这类考核问题，更多地届丁道德范畴。 （三）频繁的渠道成员的冲突 渠道冲突指一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标 或有效运作，或正在从事某种伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另 一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。在营销渠道中，尤其是中间 商渠道中，投机行为是普遍存在的一个现象。一般而言，只要有代理问题，只要 代理人与被代理人之间的信息是不对称的，渠道成员的投机行为就很难杜绝。 渠道中的各个环节独立运行，各自追求最大个人利益，如果整个渠道缺乏 统一协指导，就很容易爆发渠道冲突。在营销渠道中，每个渠道成员的目标和目 的通常都与其他成员不兼容，甚