(岗位职责)海氏评价法——职位评价法.docxVIP

海氏评价法 职位评价法 海氏评价法 职位评价法 （岗位职责）海氏评价法一 —职位评价法 20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 背景：50年代初，EdwardN. Hay和DalePurves共同开发了指导图表法。这也 是当前使用最多的职位评价方法之壹。它基本综合了评分法和要素 比较法的特 点，主要用于管理的、专业的和技术的岗位，于 30多个国家中运用 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体当下要素和子要素对 企业的普遍适用性上，而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大 小，相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同 的等级，每个等级的重要程度以15%的递增率递加。 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就 是说，任何工作职位均存于某种具有普遍适用性的 因素，他认为最壹般地能够将 之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来 评价工作 （1）知识技能（KH ）人际关系技巧、专业技能、管理技巧（2）解决问题（PS） （3）责任（AC） PS点数=KH点数X P查表得分X 100%。这三个要素被认为是 所有岗位共有的，它们均须参考壹系列 因素或子要素来阐明，于指导图中有关于 这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创建者之壹，Ned Hay之所 以把它命名为指导图表法，就是因为它能够通过指导评价者给每项要素打分来评 价工作。 知识技能图（KH）包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的 知识的广度和宽度；横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时于横栏中仍包含有第三个子要素一人际关系技巧。每个子要素分为不同等 级。 解决问题能力图（PS）包括2个子要素，纵栏代表思维环境，横栏代表思维面临 的挑战。同样，子要素各等级用大写字母或序号代表。 责任图（AC ）包括三个子要素，纵栏测量行动的自由度，横栏测量该职位的重要 性，同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序 号代表。其中职位重要性能够借助于 Hay编写的职责重要性指数表（AMI）来填 写，AMI类似于消费价格指数，Hay公司每年均会对其进行修改，1999年的 AMI 为 5.0. 知识技能，是各种能力和技术的总和，时为较好地完成工作而学到的，包括三个 子要素： 专业知识，从最基础最简单的知识和工作程序开始，壹直到专业的权威的知识技 能。壹个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能，也能够只需要有关壹个领 域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技 能总量的差别：有多少领域的多少知识技能被需要？ 管理技能，管理职能中所需要的各种功能（营运、支持、行政管理）。这壹技能 能够是咨询性质的，也能够是执行性的（包括组织、计划、执行、控制、和评价） 人际关系，于人际关系领域中主动积极的、实际的、面对面的交往技巧 解决问题，关于“解决问题能力”，和工作职位要求承担者对环境的应变力和要 处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之见作是“智能水平”的具体运用，因此 以智能水平利用率（ %）来测量。进壹步分为俩个层面： 思维环境，描述进行思维过程的自由程度，其限制条件能够来自于组织外部（自 然规律、科学规律、商业法则等），也能够来自于组织内部（组织目标、使命、 政策、流程、实践等），也就是说，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能 力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规 定的、壹般规定的和抽象规定的等八个等级。 思维难度，描述于下结论、 做决策、提供答案或发现新问题时对思维能力的要求， 按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的 和无先例的等五个等级。 责任，对行为及其后果的解释，包括三个子要素： 行为自由度，受控制和指导的程度。 这和组织中已经建立起的壹系列功能有关 （组 织结构、人事政策、流程、系统等） 影响力，工作性质和工作内容对最终结果的影响力，范围可由非常直接到非常间 接。 重要性，衡量组织于多大程度上受职位的影响。这种影响能够通过量化的指标来 表示（例如以 1965 年为基准的货币数字），也能够通过壹系列形容词来说明。 无法计量的意义为，关系且不十分确定，或太小以至于能够忽略 AMI : 1995 年为 4.60, 1996 年为 4.70 (二)运用Hay评价工作 了解了 Hay的指导图表法系统的基本内涵后，下面我们就用指导图表来对程序 分析主管这壹职位进行评价。我们能够通过这个过程来掌握 Hay