田松涛再谈项目启动会.pdfVIP

闲来无事乱谈琴 ――再谈项目启动会 用友北京分公司 田松涛 上次谈到项目启动会中人的重要性。 这次偶对大项目实施中如何抽调企业业务骨干人员 谈谈自己的看法。 从《西游记》中，我们可以分析中四种人。在企业管理中，这四种人也同样存在。猪八 戒之所以存在，从企业管理角度看，是为了让孙悟空有成就感和优越感。但 ERP 项目实施 过程中，项目组的人都应该是企业的“孙悟空” 。 企业的业务有骨干，之所以称为骨干 ，一般都是些有思想，有个性，做事主动勤奋的 人。这种人做 ERP 项目需要，但一般在部门中也都是领导的左膀右臂，做 ERP 项目，如果 抽调这些业务骨干专职做 ERP 项目，各部门领导肯定是不乐意的。因此，如何克服各部门 领导不愿意将业务骨干进行抽调，则是项目启动会讲解的一大目标。 偶对此的处理办法一般分两步： 一、首先考虑对方项目经理人选。 二、在确定对方项目经理人选 的基础上，晓以历害关系，由对方项目经理主动申请。 偶就从这两方面来谈谈对人员的控制作用。 一、项目经理人选问题 ERP 管理软件项目，在前期项目选型阶段和商务阶段，一般都有具体的经办人员。在 ERP 项目签约以后，一般来说，这些具体经办的领导都会成为该项目的项目负责人，即所 谓的甲方项目经理。 但是，偶需要说明的是，这种“一般”或者叫“常规” ，中间包含 着巨大的风险。 再次翻开 ERP 项目管理都程，或者用友实施方法论，在《项目组职责分工说明》一项中， 一般都有明确的甲方项目经理要求，但各种实施方法和理论，从而没有告诉 我们如何选项 目经理。偶也只能从自身实际出发，谈谈偶的一些项目经理人选的考虑。 2006 年，偶接手一家整车制造企业。这家企业是该集团企业南方的生产基地，项目实 施难度较大。为启动这个项目， 偶前前后后花了两个月时间， 费了不少的心思，才解决了该 项目的项目启动和项目经理人选。 2006 年一月份，偶第一次和客户方集团公司领导一起到工厂去，考虑项目启动和合同 签订一事， 顺便为后续的项目经理人选问题做一些了解。 接待我们的是工厂的 IT 科的科长， 也是工厂方面 ERP 项目实施的主要联系人。 该 IT 科科长 35 刚左右， 说一口标准 的当地话， 偶刚开始过去， 对南方口音听不太懂， 和他沟通花了不小的时间。 在沟通过程中， 偶发现该领导一个特别明显的缺点， 那就是啰嗦。 往往是一件小事给我们讲 N 久的时间，讲完了偶还不知道对方表述的是什么意思。那几天， 偶老怀疑偶的智商。 2006 提春节过后，偶再下南方。当时合同条款和主要内容都已经确定，我方已经盖章 确认， 此次去南方主要是对方对合同盖章， 同时做项目启动会的启动准备。 因为合同已经差 不多啦，所以这次过去时，更多的是和工厂的 IT 科长讨论项目实施计划和项目经理人选。 当时谈到这个项目经理人选时， IT 科长就认为，自己就是这个项目的项目经理。偶也是年 轻气盛， 虽然没有直接表述反对意见， 但是偶用了半个小时， 就让这个自以为自己符合项目 经理条件的人放弃了这种想法。 其实偶用的方法也很简单。 因为偶对该企业存在的问题和难度比较了解。 偶只是随便举 了几个生产企业常见的问题，这几个问题都 是该集团都 是长期想解决而没有解决的问题。 至于这些问题，