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如何聪明地失败 导读 失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；“智慧型失败”就是聪明地对失 败加以管理，有效地从失败中学习。 今天，企业领导者面临的市场环境越来越难预测，这已不是什么新闻了。在动 荡不定的局面下，失败比成功更为常见，这也不足为奇。然而，不可思议的是，我 们竟然没有通过组织设计去管理和减少失败，以及从失败中汲取经验教训。当我请 企业高管们评价所在组织从失败中学习的能力，并按 10 分制打分时，对方往往不好 意思地回答“2 分吧——或许可以打 3 分” 。由此可见，大多数组织对失败抱有很深的 偏见，也不曾系统地研究过失败问题。高管们不是力图掩盖错误，就是声称在企业 经营中出错是难免的。失败成了一个人人回避的话题，人们害怕影响自己的前程， 到最后都不敢再冒险了。 我并不是想说，失败本身是一件好事。相反，失败会浪费资金，削弱士气，得罪客 户，损害声誉，影响个人前途，有时还可能造成悲剧。然而，在变化无常的环境中， 失败是难免的；如果管理得当，失败也能对我们非常有用。事实上，如果一个组织 不能平和地看待失败，它可能就无法承受创新和成长过程中必然存在的风险。 我们与其逃避失败，不如培养一些“智慧型失败” （intelligent failure）。1992 年，杜 克大学（Duck University）的西姆希特金(Sim Stikin)在《组织行为研究》（Research in Orgnizational Behavior）杂志上发表了一篇题为“Learning Through Failure :The Strategy of Small Loses”的文章，在文中他提出了“智慧型失败”这个概念，那它就会 变得更加灵活，更能承担风险，也更懂得组织学习。 失败的好处 我接下来要描述的失败中，有些是特意设计的实验的结果，有些则完全在计划和预 料之外。但是，所有这些失败都提供了宝贵的知识和经验。经历几次失败，可以帮 助你： 获得更多的选择 一项行动可能出现的结果越多，成功的概率就越低。如果你多尝试 几次，就能提高胜算。在高风险环境中运作的企业就运用了这种逻辑，如风险投资 公司（其投资成功率约在 10%~20%），制药公司（一般先研制出数百种新分子实 体，才会有一种新药面世）、电影制作公司（调查表明，1.3%的电影赢得了 80%的 票房收入）等。 了解那些行不通 许多成功产品都是建立在失败项目的基础之上。从某种程度上来说， 苹果公司(Apple)的 Macintosh 电脑就是在失败的 Lisa 项目基础上发展起来的。Lisa 产品如今已经被人遗忘，但它率先采用的图形用户界面和鼠标操作，仍在今天的电 脑中广泛应用。 在高度不确定的环境中，传统的市场调研方法几乎没有什么用。如果你在 1990 年 问别人，他们愿意为网络搜索付多少钱，没人能听懂你在说些什么。在实用的搜索 引擎问世之前，需要开展大量的试验。早期的运营者尝试采用付费搜索的经营模式。 后来一些公司探索出基于广告的经营模式。再后来，谷歌（Google）开发了一套系 统，使该经营模式的盈利能力实现了最大化。如果没有前面这些试错，谷歌很可能 无法打造出我们今天所熟知的基于算法的搜索工具。 创造条件，吸引资源和注意力 企业往往不断去寻找新的项目，而不是花时间去解决 现有项目存在的系统问题。因此，索性让大麻烦显现出来，这样人们才会投入全部 精力去救险。 几年前，我为纽约市政府工作的时候，就亲身领略了如何有策略地利用失败。当时， 我领导一个 IT 团队，为纽约市政府安装一套自动采购系统。我一点也没想到，为这 个项目争取政治支持和资金来源会有多困难。幸好，我的老板是个政治天才。一天 下午，我在做一些分析的时候，发现原油系统中的数据损毁了。我立刻行动起来， 决心挽救危局。然而，当我向老板讲了我的计划后，他平静地对我说：“什么都别做。 有时候事情到了无法收拾的底部，人们才会下决心去解决。”他说得一点都不错。原 有系统的崩溃，为新系统安装提供了强有力的证据，也成为了获得政治支持的转折 点。 为新领导者腾出位置 一个令人悲哀的现实是：即使到了今天，许多领导者仍是由其 他人照着自己的模子挑出来的。这种“守本分”的领导者不会去质疑那些心照不宣的 假设和想当然的规则，结果令整个产业深受其害。只有当这些假设和规则被证明无 效时——不幸的是，这往往发生在企业遭受重创的时候——董事会才会另择贤才。 不过，这样的改变可能带来奇效。美国汽车制造业就提供了这样一个案例。谁会想 到，艾伦慕拉利（Alan Mulally ）这位波音公