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战略计划及营销管理过程 讨论案例 ACT 公司控制工业市场 家电控制技术公司（ ACT ）是一家为微波炉和洗衣机等家电设 计、生产并推销触摸数字型控制器的公司。这种控制器能使用户不 用原来传统的按钮和调节控制器就能控制机器的运转。 格列高利是这家公司的营销部主管。关于这项技术是如何转变消 费者控制许多家电产品的问题，他是这样解释的：“我的想法是， 不久之后的某一天拥有中档价位洗衣机的消费者，也能够只需轻触 一下数字式袖珍键盘就能告诉机器，机内装的是哪种衣服。然后， 所有的事情就归洗衣机了。例如，用户一旦告知洗衣机，机桶内装 的是精细织品，洗衣机就会自动地确定机桶的大小，加入适当温度 的水并在合适的时候加入适量的洗涤剂。这么一来，既节省消费者 的时间，消除了他们的忧虑，又降低了能耗成本。” □界定市场 尽管家电市场被认为已经饱和，但对触摸灵敏式电子控制器的 生产商来说仍有商机。这是因为只有 20%的家电配有这种控制器， 而其中的大多数是 high-end 机械装置。 ACT 的目标就是生产出足够 便宜的数字式控制器，以使制造商能把中档电器交给他们去 配控 制器。 该产品目前只有五家用户：通用电气、惠而浦、 Frigidaire ， Maytag 和 Raytheon。 ACT 十分了解这几家用户。另外，公司还坚 信由于最终消费者对于微波炉上的数字式控制器十分熟悉，他们会 很乐意将这种触摸灵敏型的控制器用到其他家用电器上 ACT 有两大类竞争对手：电动机械控制器制造商和电机器械制 造商。电动机械控制器制造商正准备转而引进新技术生产新型产 品。但是这个过程对他们来说将会十分艰难，因为这么做就意味着 他们所生产的产品已经被淘汰出局。 ACT 估算美国和欧洲的控制器 市场一年将会有 20 亿美元的市场容量，美国和欧洲这两个地区的 市场容量几乎相等。电子控制器占有市场份额的将近 50%。 □逐步具备竞争力 ACT 目前正通过各种方式来说服制造商在他们的产品上配备电 子控制器。首先，该公司通过在美国国内生产产品来控制成本。尽 管在国外制造能够节约劳动成本，直接劳动力只是产品成本中的一 小部分。出国生产还需要加上航运成本和费用以及额外的管理人员 成本，这使产品的成本会有更大幅度的提高。而且，在美国国内生 产产品，可以使研究开发部门、工程技术部门和生产部门的人员在 一起工作。这样一来，问题会更容易解决。 第二， ACT 的战略核心是，开发出标准化的控制器以便制造商 能够将其用在产品流水线上。尽管触摸式键盘会有些不同，产品也 有不同的特点。但是，其控制部分、微处理元件和电路板基本相 同。这样就使 ACT 公司能生产更多同种型号的控制器，从而降低 了成本。 ACT 的做法让顾客省了钱，也使得公司在价格上比标准电 动机械控制器制造商更有优势和竞争力。 第三， ACT 希望能在产品开发过程的一开始，就与电器生产商 共同协作以缩短产品开发前期时间，免得跟不上趟。这一提议可避 免不必要的延误，得到了日本和韩国厂商的采纳。格列高利?珀尔 解释说：“如果西尔斯决定推出一款新型干燥机，它会将这种新产 品的开发示意交给最初的设备生产商所属的营销人员。这些营销人 员会设计出关于产品特点的构思，再将这些构思交给工程技术人员 以便他们进行初步设计。再由他们将新型干燥机的工程设计交到采 购部门。采购部门再将产品的工程设计交给供应商，这其中也包括 控制器供应商。这些供应商又会向最初的设备生产商提出供货价 格。接下来，供货商和设备生产商会围绕价格与产品特性进行一番 谈判。这些都发生了的时候，离西尔斯决定开发新型干燥机已经有 很长的时间了。 ACT 认为这个过程太复杂，也太慢。有个好办法， 这就是当西尔斯把构思传达到整个组织的每个环节时，沟通方面可 能会一团糟。然而，要是连带着按价格和功能目标来进行工程设 计，整个过程会更快并且不会有太多的变故。 □进一步了解市场 珀尔通过同制造商、零售商以及家电行业的其他人士进行电话 交流，从而形成对行业现状的深入了解。他用一张含有主观题的问 卷（见公司案例 4）作为采访的草稿，并认真记下了每次采访中得 到的信息。他准备了一套图表来归纳这些结论。他解释说：“首 先，我们对来自制造商一方的 67 个人进行了采访。他们其中有工 程师、营销人员和采购代理商。我们还同来自零售业的 20 名调查 对象，比如购买者，以及有专业知识的另外 15 个人进行交谈。我 们最想明确的，就是调查对象对 1991 年使用电子控制器的电器种 类最理想的估算，这一估算是用百分比的形式表现出来的。我们对 他们就 1996 年所作的预测十分感兴趣。这张表总结了他们的评估 （见表 6-1），我还总结了调查对象的关键性陈述（见表 6-2）。最 后，我还作出了可能有帮助的两张关于市