2016人力资源规划（黄碧波）.pptx

三级人力资源管理师培训 ——2016;01 人力资源规划;第一节 企业组织机构图的绘制 第二节 工作岗位分析 第三节 企业劳动定额定员管理 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制;;;（二）人力资源规划的内容;;二、企业组织机构的概念;“体”与“制” 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。 ;三、企业组织机构设置的原则;四、现代企业组织结构的类型(四种类型);□职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。 优点：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。 缺点：多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。 适用范围：计划经济下;□直线职能制：以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结合，有助于提高管理效率。 缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。 适用范围：应用广泛;□事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通过利润指标监控事业部。 优点：权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密 缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各自为政忽视整体 适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业??;五、组织结构设计后的实施要则;能力要求：组织结构图的绘制;□基本方法： 1、框图一般画四层，中心层计算，上画一层，下画两层 2、功能、职责、权限相同的岗位，大小一致、并列平行 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接 4、命令指挥系统用实线，有协作服务关系的用虚线 5、具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 ;;工作岗位分析的内容;□内容：分析岗位-分析员工-分析成果 ﹥岗位：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料、联系与制约等 ﹥员工：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等 ﹥成果：工作说明书、岗位规范等 ;工作岗位分析的作用：基石;1）书面资料：岗位职责、招聘广告 2）任职者报告：访谈、工作日志。避免个人描述。 3）同事报告：上下级 4）直接观察 5）其他：顾客、用户;概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。 内容： ﹥岗位劳动规则：员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范 。包含： √时间规则：作息、考勤、请假 √组织规则：权责关系 √岗位规则：岗位名称、技术要求、上岗标准 √协作规则：工种、工序、岗位、上下级 √行为规则：举止、用语、礼貌;﹥定员定额标准：包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标或双重定额标准等。 ﹥岗位培训规范。 ﹥岗位员工规范：对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 ;岗位规范的结构模式 ﹥1、管理岗位知识能力规范： 职责、知识、能力、经历要求。 ﹥2、管理岗位培训规范： 指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 ﹥3、生产岗位技术业务能力规范 应知、应会、工作实例。 ;﹥4、生产岗位操作规范： 岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥5、其他岗位规范： 如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 ;□概念：组织对各类岗位的性质